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gaofeizhixiao
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高飞新天地
高飞[@more@]从直销草案出台开始，更从海王、健康元、万基、哈药等医药明星企业高调闯阵直销开始，传统企业再造直销之梦便风生水起前赴后继，因此开盘就成了热门话题。时至今日，每天开盘的企业多达数十上百家，每天死掉的企业同样是数十上百家，“开盘”对于准备试水直销的企业，既是希望，又是梦魇，如何开盘成为热点中的难题。 开盘企业如雨后春笋多如牛毛，又因行业动荡而良莠不齐，心态各异者在所难免。而我们今天要讨论的，不是企图利用市场计划的诱惑做短线暴利的，也不是一时兴起以小博大的，更不是专门剑走偏锋采用旁门左道的，我们所要讨论并且有必要讨论的，是那些真正想要在直销行业成就一番业绩，有志在直销行业长远发展下去的企业。也只有这种企业，才能在发展和规范中，有可能成为民族直销企业的标杆和典范。 主导运营的选择之惑 有朋友说，加入公司第一件事就是看公司的组织架构。但是在本文中，我们更该关注这个组织架构出于谁的手笔，也就是直接关系到运营方式的选择——是老板亲自操刀还是请职业经理人带领管理团队主导运营。 这个选择决定了公司的运营策略和舆论的走向，在目前这种行业混乱的时期，职业经理人能否带领企业异军突起已经成为疑问，而传统老板亲自操刀的方式则渐成趋势，可是传统老板一般都不懂直销。为何懂得直销的专才却不能主导运营呢？这个问题一直困扰着我。 最近两年成功的公司采用的方式都是老板亲自操作，但是从直销行业的长远发展来看，从国际知名直销公司的经验和运作模式来看，职业经理人在企业运营中一定是举足轻重的操盘手。大势所趋、不可逆转。只是这种趋势需要成功的案例来证明是正确的…… 职业经理人的施政纲领在一定程度上决定了企业生命的长短，职业经理人与企业的沟通以及达成的共识决定了直销项目在企业中的经营地位。当职业经理人真正成为操盘手的时候，来自各方的压力会直接考验抗压神经，特别是直销企业前期资金流“只出不进”的压力，这种情况持续得越久，老板的心态变化得越快，直销的筹备同时也在考验投资人对于资金流的承受能力，这更是直销企业能否成功的关键。毕竟相互信任是成功的基础。 启动产品的魅力之惑 现阶段的直销公司开盘普遍采用机会导向和产品导向相结合。机会导向吸引人，产品导向留住人，机会导向宣导的是先机和商机，产品导向宣导的是市场的需求和公司的经营理念，特别是启动直销模式的第一款产品，对于它的要求不仅仅是“好”那么简单。 目前的直销开盘对于产品的要求已经非常明确了：(1)产品选择必须有立竿见影的效果，特征容易演示，市场容易复制；(2)产品功能必须具备解决常见病的能力；(3)针对个人健康的功效护理型产品非常具有市场认可度；(4)从稀有品向日用品过渡，产品普通，携带方便；(5)周期性、一次性使用的生活必需品。 最近两年，直销市场被卫生巾所笼罩，前有“负离子”方兴未艾，后有“红外线”粉墨登场，以前被人嗤之以鼻的小产品竟然做出了大生意；以前嘲笑别人行为难以理解的彪形大汉都纷纷开始撕卫生巾了，不为别的，就为这款渗透力极强的产品，为直销业渴望已久的产品疯狂。在这里，我们应该感谢卫生巾，是卫生巾让直销柳暗花明，是卫生巾为直销公司开盘产品的选择提供了思路。 市场计划的权衡之惑 本人有个坚持不变的观点：最好的公司绝对没有最好的制度；最好的制度(此处“最好”指市场吸引力最强)做不成最好的公司！ 市场计划是直销公司三大板块之一，更是市场最为根本的利益分配方式。从市场计划的设计思路可以看出企业未来选择的道路。计划的设计同样矛盾重重，过于稳健不能吸引市场；过于投机则不具备长远发展的能力。改制度更是企业的大忌，本人认为处于开盘、成长乃至壮大期的企业都不应该对市场计划做任何修改，只有当企业必须进行转型的时候，可以考虑适当对市场计划进行完善而不是修改。 市场计划的设定标准其实就是公司以后回馈市场的标准，这就相当于国家的宪法，军队的队规，封建的家法。前几年，国外一些直销公司充分利用市场计划的诱惑来为团队造梦，利用我们对新计划的陌生，利用我们对利益的屈从和盲目追求而实现聚拢人气和获得收益的持续增长，而对于现在的企业来说，仅仅利用制度就能产生应者云集的年代已经过去了。 最近两年企业市场计划的设定，或多或少都会征求一下市场的意见，毕竟行业已经发展到了一定阶段，市场也渐渐清楚了其中的奥妙，店大欺客的年代已经不在了，因此计划的设定过程就是团队向公司最后获得利益划分的最后机会。开盘期的企业在设定市场计划的时候，要充分考虑自己的目的，是走长远还是玩概念、玩短线，从行业发展的层面分析，中国真的需要企业的成熟为国家的政策制定提供导向性的样板，因此，我个人倾向于市场计划的长远性。 新工具流的设定之惑 新工具流的操作方式选择考验开盘企业的运营效率，如果处理得不好，非常容易成为市场诟病企业的把柄和质疑公司的思维来源，如果企业在传统领域具备非常深厚的品牌底蕴则还不成问题，但是如果开盘企业在传统领域不具备呼风唤雨的本事，那么工具流的建设尤为重要，市场的信任就是在这一笔笔业务处理的过程中逐渐认可企业的，如果工具流无法迅速建设完备，那么摆在企业面前的，一定是唾沫成堆、牢骚满腹。 其实市场关心的工具流不过就是三个部分：现金流、信息流和物流。现金流是直销企业的命脉，是市场关注的重中之重，结算及时准确，报单简单顺畅、方式多样直接都是现金流所要重点改造的方面。直销企业的现金流不同于传统企业的概念，刚刚开盘的企业更要求现金流交换速度的及时和交换准确性的无误，我个人更愿意将现金流比喻为企业的脉搏，如果它运转和交换按照周期性有节奏地运转，那么企业必然是倍增发展；如果它的运转没有周期性表现出应有的节奏，那么企业一定是出师未捷身先死，常使英雄泪满襟。 直销企业的信息流主要体现在客服和网站上，而网站随着企业的建立必将最先完善，所以信息流的重点就是客服工作方式的选择。众所周知，电话营销已经失去了过去的魅力，根本无法满足现代服务的要求，举个例子：当企业的客服电话是10条线的时候，如果11名以上的会员同时致电公司，则必然有一个人甚至是更多人永远无法接通客服电话，长此以往，客服的服务必然成为投诉的重点，因此开设个性化服务，逐渐减弱电话服务的概念，分流会员群体的服务方式成为未来客服的必然走向。 对于物流，我没什么特别的建议，对于一个执行部门，做好发货，做好跟踪，做到及时，做到无误，我认为就可以了。物流被市场广泛关注与不能及时发货有关，或者说与不能按照既定时间收货有关，但是收货我们要考虑到很多问题：地址、物流公司、公司的发货规则等等因素。所以我认为物流和信息流、现金流一样，都是费力不讨好的工作，做好了是应该，做不好被投诉，也是活该。 战略战术的整合之惑 很多市场的人都说，今年的直销环境是最复杂、最看不懂的，此话并非空穴来风：奥运开幕在即，打传风起云涌，网头纷纷落马，企业高调开盘……在这样错综复杂的环境中，开盘需要的不仅仅是勇气、经营者的胆识和气度，还须要战略的高瞻远瞩、战术的恰到好处。 看网络领导，到处投机弄得四面楚歌，迷迷茫茫寻找机会，结果就是买了一单上一当，所有的精英最后都是交学费，从而刺激了这些人对于公司管理的关注，甚至更有一些自诩为直销市场的前辈和“英雄”居然掌握公司的后台结算系统的登录路径，结果是公司管理与市场竞争混乱、人心惶惶。所以开盘企业的市场管理首先必需从规范市场的行为入手，要想获得成功，需要经营好网络，而不是插手公司的管理业务。 看公共关系，到处灭火导致暗流涌动。夸张一点说，公司领导每天提着钱袋到处交罚款，这本身就很滑稽。很多企业因为各种原因被划分为打传之列，倒霉的经销商(或者是上了黑名单的)经常是把辛苦赚来的钱最终都贡献给政府了，失去了应有的所得，换来了政府部门在你经营行为背后永远睁着大眼睛。 企业的合法经营还是非常具有必要性和安全性的，未来的直销市场必然走向规范，没有申牌能力和实际行动的企业无法从根本上消除经销商关于合法的质疑。我们可以从成熟直销企业的申牌力度上看出牌照的重要性，安利并没有承担直销试点的政府任务，但是安利的申牌力度是最大的。申牌，必然成为企业成功开盘的重要因素。 还有更多的事情需要明确，但都不超出这些范围。总结自己的观点，企业开盘，做好基础工作的同时，必须做好市场管理工作，在成立的初期为市场立下各种规矩，如果能遵守则长久合作，如果不能遵守则一刀两断。
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