我的日志

之前写了《东方康林的三大硬伤》一帖，居然成为热贴，谢谢大家的捧场。

这正是因为这张贴，很多人加了我的Q，很感谢他们，尤其是西安的领导人高博，他很巧妙地引导我去见了东方康林的市场领导、大名鼎鼎的阮斌。通过切身的了解和交流，事实胜于雄辩，真象其实并非想象中难求，只在于我们是否愿意去求证。我终于发现自己之前是多么主观臆断，所谓的老经验真的有些不可靠，我不得不就之前写的东方康林的三大硬伤，做出新的分析。

第一大硬伤：经销商行为明显——这是所有经销商最担心和关注的问题。到底东方康林是经销商还是老板做的。首先，侨鑫集团（2006大陆富豪第25名，2005年中国房地产综合实力第一名）和南方医科大学（原解放军第一军医大学，原南方李锦记的技术来源）合办了东方药林，负责生产研发，法人代表就是侨鑫集团老板周泽荣；东方药林下属直销企业东方康林法人代表也是周泽荣。这种老板亲自成为企业法人代表的现象，在中国私营经济中也不多见。实话实说，周泽荣也许不会亲自操盘直销，但是法人代表意味着他会100%承担责任，直销作为高风险企业，这种责任的承担就是让经销商吃的最大的定心丸！我们不得不承认，对于企业，经销商和消费者永远是弱者，能否建立百年基业，老板的理念、能力和态度往往起到决定性的作用。这个问题解决了，我的问题也就解决了70%。周泽荣的信念就是“投资一个项目，打造一个精品”，确实，在广东，侨鑫的每个投资都是可圈可点的，从大型房地产项目到传媒新快报，从广州新年音乐会到侨鑫教育，等等。因此，如果周泽荣把生物医药领域作为他的下一个精品，那就是经销商之福了！

第二大硬伤：没有系统。确实直销的生命在于系统。月朗的系统文化建立速度之快，内容之丰富在中国直销界也是不多的，因为它几乎整体移植了如新642系统的文化体系。不过，当初我的月朗介绍人说这是国内最好的系统，我就笑了，很显然，他们没见过真正的系统运作。这里就有问题了。公司的系统文化在文字上、标识上、印刷品上确实很到位，可是，执行的人来自各个直销公司，相信很多人并不能真正融入到严格的系统运作当中。其实，业绩还是靠各干各的打拼出来。所以比起系统，很多人选的是领导人。东方康林确实不象月朗那样全公司号称只有一个系统。但不可否认还是有很多优秀的领军人物，也有一套他们原来的做事风格和方式。我相信，假以时日，系统文化会逐步累积，系统也会日渐成熟。

第三大硬伤：没有第一品牌的优势。中国的卫生巾市场格局将发生很大变化。我承认，月月爱是卫生巾直销的第一品牌。可是，除了市面上那些模仿的小公司之外，像天津某公司、广东康力、侨鑫这样的大公司也将进军卫生巾市场，那么卫生巾的市场格局就很有可能发生改变，至少将会越来越白热化。将来高端卫生巾也许就像安利的洗结精沐浴露那样普及。当初安利就凭洗洁精沐浴露这些生活化产品打开局面的，可是，今天安利靠什么竞争？靠什么赚钱？安利在电视上拚命打的品牌是什么？就是后续的保健品化妆品等高附加值的产品。他的保健品上市还不到国外的十分之一，就足以傲立群雄。所以，后卫生巾时代靠什么竞争？这就决定了企业的可持续发展的问题。在这点上，我认为，月朗目前的优势在国外，国内是很容易产生动荡的。月朗目前都是外购专利，自己并没有研发实力。而南方医科大学雄厚的科技实力会为东方康林提供强大的持久的能源，现在已拿到批号的保健品就有200多种。我不知道将来东方康林是否能成为卫生巾的第一品牌，但是，他却有实力成为健康产品民族直销的领导品牌，所以，持续发展力目前我选东方康林。

在制度方面，我原来以为东方康林是双轨，其实是改良了的三线制，比月朗更有优势。

虽然最后选择的结果很讽刺，但是，我仍然很庆幸自己以文会友，终于坐上了一趟更坚实的成功列车。这也告诉我一个教训，在瞬息万变的时代，老经验是不可靠的，掌握资讯才能掌握时代的脉搏，实事求是，勇于改变才可以使自己立于不败之地。和同行朋友共勉。

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