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我们研究的绝大多数公司都选取了与克莱斯勒和美国陆军相同的道路，由平衡计分卡项目小组逐步地、系统地承担越来越多的战略管理职责，但这并非是创立战略管理办公室的唯一途径。通过这些案例，我们了解了卓有成效的战略管理办公室应当在组织中履行哪些职能，与其他职能部门应当保持怎样的关系。因此，当我们为后来几家公司提供咨询时，就提出了我们的建议，这些公司最近决定：在建立平衡计分卡系统的初期就着手创建战略管理办公室，使之成为该项目中不可分割的组成部分。例如，加拿大血液中心(CanadianBloodServices)就是一个绝佳样板，该中心是加拿大主要的血液服务提供商，年预算为9亿加元，有4000多名雇员和17000多名义工。从决定加强战略导向之初，它就建立了战略管理办公室。 对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，网站制作 海关数据抽脂

我们发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动——尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程——可以说是战略管理办公室份内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限。但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。

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