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尹联：实现单店盈利是拯救店铺模式的根本 日期：2009-08-18 文章来源：《中国直销》 作者：胡玉 编辑：冯晓莉
在今年举办的“2009中国直销企业责任与发展峰会”上，隆力奇定制营销部总经理尹联发表了精彩演讲。全文如下：
我认为，在今天的中国做直销，面对政策的要求和市场的真实需要，建立人际网络很重要，店铺同样很重要。直销这个模式并不是一成不变的，中国直销企业的发展必须依靠店铺，但是我们今天并没有几个企业将这种必然性重视起来，虽然有很多企业提出了诸如“三网合一”、“六网合一”这样的口号，但是他们无一例外的弦外音都是以其他几个网的概念来促成直销人际网络的成功，也就是说，其它的都是配角和概念，离开了人际网络就无法生存。
要打破单一依靠人际网络的直销瓶颈，我的对策是提出了“聚合战略”理念，聚合战略建立在“三网共赢”的理论基础之上，这个共赢的意思是直销体的几个网络都拥有单独的生命力，同时也可以互相促进，促成共赢。在这样的网络组合中没有主角和配角的区别，也就没有本质和概念的误导。而要实现三网共赢，我认为最迫切的问题是店网的问题，希望真正将专卖店建设成为可以实现自我盈利的真正渠道，而不只是证明公司形象和实力的道具，也不只是销售人员开展产品示范和推广的场所，更不只是一个销售人员培训的会场。
店铺营销的困扰
直销在国外属于无店铺的营销模式，但在中国就演变成有店铺的营销模式。按照商务部的规定，直销企业在申报经营范围时，必须建立服务网点，这个服务网点就是店铺。
为什么要建立店铺？初期可能是为了解决诚信问题。商务部之所以规定直销公司要有工厂、店铺、产品，就是因为这样能规范企业的行为，所谓“跑得了和尚跑不了庙”，让企业不敢为所欲为。从企业这方面来说，有了店铺能方便形象和产品展示，从主管部门这方面来说，有了店铺方便监管。
我认为，店铺是中国直销行业初级阶段的特色。
但由此也产生出一个问题，那就是:这些店铺有多少是盈利的？可能十分之一盈利的都没有。我对此深有体会，当初我在另一家直销公司倡导“千店工程”，结果就因为单店不盈利而遭遇惨败。
究其原因，我们可以看到，这些店铺大部分是直销商自己掏钱建立的，靠店补、服务费来支撑，其盈利模式是不成立的。因为直销团队的业绩不一定会持续上升，但店铺的支出如房租、店员工资这些一定在上涨，而店铺的收入来自于有可能下降的业绩，因此很多店铺严重亏损。
关掉还是持续？关掉的话，前期的投入就将付诸东流，持续的话将越亏越多，这就造成一个尴尬的局面。
聚合营销梦想
中国经历过三次营销革命。第一次是在五六十年代，那时的产品供不应求，供应商说了算;第二次是八九十年代，供求平衡，这个时期强调渠道;第三次是21世纪，供过于求，此阶段强调终端，终端为王。而现在，则面临着终端之后怎么办的问题。
举一个例子来说明这个问题，在现在的电器大卖场里，电器的价格不是生产厂家说了算，而是由卖场来定，如果厂家有异议，卖场可以不卖或少卖他们的产品，这就是渠道反吃供应商的现象。这种现象延伸到顾客群就表现为顾客越来越不忠诚。本来企业的核心竞争力要看他有多少百分百忠诚的顾客，但现在出现了一个普遍的现象，这个商场买200送50，那个商场买200送200，甚至还有买200送300的，销售单位为了追求顾客忠诚，反而造成了顾客不忠诚，顾客反吃渠道。
传统营销模式出现危机，市场呼唤新型的营销模式，于是出现了连锁营销、网络营销和直销，这三种营销模式是营销演变的必然产物，都曾经创造了财富神话。
今天的市场再也不是单一的营销模式可以占领的，需要聚合。
虽然有人说:“直销是本世纪最后一个暴富的机会，再不加入，下个世纪你就是穷光蛋。”但我不认为直销是世界上最好的销售模式和致富机会。直销企业固然很好，很多传统企业都在学习直销的精髓，那直销企业为什么就不能学习传统的营销模式呢？
在今天的中国做直销，面对政策的要求和市场的真实需要，建立人际网络很重要，店铺同样重要。政府和消费者都要求有店铺，店铺必将成为直销行业的关键点。
很多公司提出“三网合一”、“六网合一”等概念，我不知道还有没有“十二网合一”，但无论多少网，最终都要合到直销这张网上。所有网都为直销服务，也就是说所有其他网都是道具或配角，没有存在的真实意义。
在未来的中国直销市场，如果想做一个完善的公司，就要做到“三网共赢”，每个网都能独立盈利，而不是为其他的网服务，同时还要有适合的产品和传统店铺的良好运营模式。
单店盈利才是根本
聚合营销的思想表现在直销店铺上面，就是必须实现单店盈利，让店铺在离开直销网络的基础上都能够生存，那么就会避免过多的行业问题发生。
按照如今的政策规定，企业扩大经营范围必须要有足够数量的服务网点，一家直销公司要想在全国范围内开展业务，至少要有2000家专卖店。可以想象，如果没有好的盈利模式，这2000家专卖店的亏损将是多么悲惨的局面。
以前有专家说店铺不盈利的原因是直销人不会开店，这种说法在15年前是成立的，那时做直销的都是农民、下岗工人，但现在直销企业里都是高素质的人才，这个问题也就不存在了。店铺不盈利的根本原因是企业没有把专卖店当作店铺来做，而是作为展示形象和服务的道具。因此，要实现单店盈利，首先要转变观念，把店铺真正当作店铺来经营，把它作为是一个盈利点。
何为单店盈利模式？简单地说，就是没有直销人员，店依然要盈利。
单店盈利其实很容易做到，只要解决两个问题:进店人数和进店人的购买力。现在进店的人是直销员的朋友，店铺不足以影响周边的传统商圈。
此外，还必须要有店铺的特供产品，这些产品必须是老百姓喜闻乐见的，以日用必需品为主。有了产品还不够，价位、适用范围、品牌、知名度、美誉度等，都是店铺能不能盈利的条件。特别需要注意的是，店铺不能太复杂，太复杂的话会很难管理，要耗费大量精力。
目前我们直销业开店，并不只是政策的要求，其实也是中国直销发展的必经之路，因此单店盈利的问题必须解决，一旦得到解决，很多行业难题都将迎刃而解。
徐之伟：让95%的消费者买得到买得起隆力奇产品
日期：2009-08-26 文章来源：隆力奇 作者：隆力奇 编辑：冯晓莉
近日，隆力奇定制营销经销商峰会在江苏常熟隆重召开。常熟市副市长陈惠良、常熟市辛庄镇党委书记陆继军，以及来自全国各地的隆力奇3000多名定制营销经销商出席了峰会。
据悉，2009年上半年是我国民族日化领军企业隆力奇取得骄人业绩的时期。在席卷全球的金融危机的特殊形势下，隆力奇化危机为商机。他们围绕科技创新和管理制度创新，精心组织，周密部署，以高度的发展责任感和良好的精神状态，以全力“打造创新型企业”为目的，扎实有效地开展了一系列的改革和创新，为下半年的快速提升和长足发展奠定了基础。
在打造高效能的供应链上，隆力奇一方面明确目标，围绕经销商需求建立科学的供应链系统，科学布局45个一级和二级区域物流配送中心；同时合理规划常熟总部和成都生产基地，全力以赴确保出厂产品合格率为100%。在产品研发方面，继清华大学•隆力奇生物科技研究所、隆力奇(美国)保健化妆品研究院设立以来，他们还瞄准针对亚洲人使用的护肤品和洗发护发产品，今年上半年在日本神户成立了隆力奇(日本)美健创新中心。同时在上海成立了国际品牌策划中心，按照国际日化品牌的管理模型进行品牌打造；同时，在人才引进合作上，隆力奇大手笔合作专业的直销服务团队和系统精英团队，大大提升了企业在全球化背景下的市场竞争力。
隆力奇直销是以打造企业、消费者与传媒多方共赢的良性循环为目标、以服务无限为宗旨、以爱家生活店、服务中心、业务员为执行体系、并整合多种盈利模式，为消费者提供个性化需求、高品质、高品位的产品和服务的崭新营销模式。定制营销工作已经开展近3年的时间，获得直销牌照也有一年多的时间。在国家商务部公布的这一段时间里，隆力奇人怀揣梦想，精诚携手，就为着这个充满阳光的事业。逐步推出了隆力奇、雅妍、清欣等3个品牌70余款单品，并且正在稳步推进产品升级和品类增加，隆力奇在直销市场上的销售额正逐月稳步攀升。
直销模式已经得到证实是一种先进的销售模式，已得到如安利、戴尔电脑等销售的验证。但是在国内，隆力奇可以说是这个销售模式的先驱。当今的时代是个个性化的时代，消费需求也趋于多样化、个性化，消费方式也由生存型转变为享受型，在这个新的需求的转变过程中，隆力奇看准时机，适时推出了立足现代消费者需求的定制营销的销售模式。
徐之伟表示：隆力奇是大众日化产品，在不断提高产品的科技含量和产品的附加值的同时，隆力奇把实惠让利于广大消费者。隆力奇将严格遵循健康和谐直销、规范守法直销、爱国奉献直销、服务无限直销的经营宗旨。隆力奇涉足直销渠道拥有着一流的品牌实力、一流的研发实力、一流的产品定位、一流的文化底蕴、一流的供应链、一流的人才队伍、一流的管理模式、一流的产品品质、一流的发展基础的“九大发展优势”以及加快合作更多的人才队伍、加快全国各省定制营销分公司的开设、加快国际直销市场的开发与覆盖系统文化的塑造的“三大加快”。隆力奇是“大众时尚”的化妆品和保健品，让中国95%的消费者可以买到、买的起我们的产品，这是隆力奇的目标。
隆力奇荣获“2009年中国直销最具发展潜力企业”奖
由世界直销（中国）研究中心、重庆中科普集团、知识经济杂志社、《中国直销》杂志共同发起的“2009中国直销企业责任与发展峰会”于2009年5月16日在重庆隆重召开。
隆力奇集团公司副总裁、定制营销部总经理
隆力奇民族品牌聚合终端，和谐营销新纪元
http://www.dsblog.net
对于隆力奇这个品牌，中国百姓并不陌生。但这个品牌的成长基因究竟是什么，知道的人恐怕并不多……
聚合终端，和谐营销新纪元
当国际社会全面进入没有硝烟的商业博弈时，“品牌”将直接着力于一个国家或地区的形象和实力。据美国一家民调公司的调查，在全球各大国的国家形象中，品牌所占比重在不断加重，其中日本为38.5%、、德国为36%、美国为34.3%，中国的品牌对国家形象的提升仍处于较低水平。
改革开放以来，中国的经济实力和品牌实力都发生了天翻地覆的变化，一批新品牌脱颖而出，而且，也诞生了不少辉煌一时的品牌。但是，从整体上看，中国品牌的生命力都不够稳健。比如消失的“爱多”、落寞的“TCL”、黯然伤神的“蒙牛”、走上拐点的 “万科”等，而且中国日化产业的竞争更加剧烈，小护士和羽西就在前年和去年先后被欧莱雅收购……
在这样一个竞争日益激烈的全球化浪潮里，能有一时的辉煌固然不易，能有一世的辉煌更让人肃然起敬。
作为一家诞生和成长于改革开放大潮中的民族企业，隆力奇从1986年创业时的几十万元，稳健发展到今天集科研、日化、国际贸易、物流运输、房地产为一体的集团化企业，成为目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品和保健品研究、开发和产销基地；从当年的零品牌价值，到今天的“中国驰名商标”、“国家免检产品”、“中国十佳诚信单位”、“中国民营企业品牌竞争力50强”、“中国名牌产品”，品牌价值高达95.52亿元人民币的中国民族日化第一品牌，其核心基因究竟是什么呢？
动力——创新
隆力奇发展到今天，靠的是变革创新。而隆力奇要创造更加美好的明天，还是要不断变革创新，只有这样才有生存发展的出路。“变革创新”是企业永恒的追求，是一个企业获得长久生命力的源泉。
在一次央视著名的《对话》栏目中，作为特邀嘉宾的徐之伟向在座的企业家们表达了这样的企业发展观念，他说一个企业的突破其实最重要的就是产品技术和商业模式上的突破。在技术上要始终与世界最先进的观念和技术接轨，在营销方面，需要不断地整合，特别是把渠道资源整合到最佳，并懂得如何去合理配置资源。
诚然，一个成长中的企业遭遇困境、遇到发展瓶颈时，需要变革创新，以求得生存和发展；同样，一个销售业绩良好、发展形势迅猛的企业，更加需要进行变革创新，你不进行创新和变革，就会被后来者追赶、超越。所以，企业的稳健发展其实是建立在如履薄冰的居安思危上的。
把握人类文明的脉搏，与时俱进，不断创新品牌内涵、不断创新营销模式。这一点，在隆力奇有深刻的体现：从保健产品到日化产品，再到护肤产品，每一个系列都凝结着隆力奇人对市场变化的深刻理解；而在营销模式上，从代理制与公司直营制，到市场经理承包制，再到今天的“定制营销”新体系，每一次变革都充分利用了资源，降低了成本，提高了效率。
而隆力奇的不断强大，又意味着其产品质量、组织架构、员工素质、销售模式、服务意识、品牌实力等关乎企业进一步发展基础的更加强大与稳健，这些又为隆力奇的再度发展与创新提供了足够的经验和坚实的保障。
这或许就是隆力奇为什么成为日化行业唯一获得“十大最具国际竞争力品牌”、“我最喜爱的中国品牌”等殊荣的注脚？
稳健——和谐
作为一种高度人性化的营销模式，直销自进入中国以来，就引发了阵阵旋风。由于当初国家相关法规的缺位，行业鱼龙混杂，浑水摸鱼者大行其道。一时间，全国草木皆兵，“家家”财源滚滚。甚至有人将“一刀切”（98年）前说成“黄金时期”、将“两个条例”（95年）前比作“白银时期”。
如果从这个意义上说，隆力奇是失算了。因为06年隆力奇才侧身直销行业，而这一年，正是中国直销尘埃落定、全面进入法制化轨道的“直销元年”。选择这样一个行业时期介入，应该说是隆力奇“个性”的必然。因为在隆力奇23年来的壮大历程中，快速虽然是它有目共睹的特征，但隆力奇的快速绝对不是靠投机和冒险赢来的，更不是靠豪赌得来的。透过它蔚为壮观的近2000亩产业园区、浩浩荡荡的两万多员工、69亿多的销售额，95.8亿元的品牌价值，我们不难发现，稳健是这家民族日化帝国的独特标签。
那么隆力奇稳健的基础又在哪里呢？
这就是和谐。老板与员工的和谐、产品与市场的和谐、模式与社会的和谐、科技与人文的和谐、企业与社会的和谐……正是这一系列的和谐因素祭奠了隆力奇的稳健。要充分解读这一系列的和谐，显然是一个艰难而浩大的工程。这里，我们仅就其聚合终端的模式特色来试读隆力奇的和谐元素。
“聚合战略”是隆力奇定制营销部新近推出的一种营销系统。它由消费者聚合（顾客联盟）、终端渠道聚合（连锁经营模式，直销模式，网络营销）、供应商聚合（自主产品，OEM产品，代理产品，异业结盟）这三大板块组成。其中的核心是顾客联盟。所谓的顾客联盟，就是超越原有的商家与顾客对立的关系，在不导致任何所有权转移的情况下，由企业与顾客共同搭建一个可以实现各自经济独立与财务自由的营销网络平台，最终达至相互循环增值。简单来说，就是企业与顾客之间的一种长期紧密的合作营销模式，其目的是将顾客视为企业的一个构成元素，在相互忠诚的同时，相互创造销售价值。
就以聚合战略中的爱家生活店为例吧。首先，作为一种直销方式，它突破了传统商业模式存在的购买周期过长，管销成本较高等瓶颈；其二，作为一种连锁模式，它又克服了直销行业由来已久的诚信问题和恶性竞争弊端；其三，作为一种复合型的营销体系，其“持有型消费”又避免了网络销售的售后服务顽疾。这些优势的源头在哪里？体现的又是一种什么理念？答案已经很明显——就是企业与消费者、与市场、与社会的和谐！这一系列的和谐基因又保障了爱家生活店利润空间稳定性与持续性，而终端的稳定与持续又联动了企业的稳定与持续……
在刚刚过去的4月，隆力奇定制营销事业部以《信心，责任，梦想》为主题，同时在湖南长沙、黑龙江哈尔滨、河南郑州、陕西西安、四川成都、山西太原展开了全国性大型巡回演讲活动。这次活动旨在金融风暴席卷全球之际，为中国民众树立创业和就业信心；为推动社会经济，振兴民族产业而举办的。体现的是社会责任，实际上，折射的依然是隆力奇的和谐理念。
和谐的事物是最有共鸣性的事物。隆力奇的这次全国巡回演讲活动得到了广大经销商的热情响应和大力配合。虽然各地与会人员远远超过了既定人数，但会场秩序井然，气氛热烈。很多经销商都为隆力奇公司作为一个大型民族企业具有的社会责任感，大局观赞叹不已。会上，隆力奇公司高品质、低价位、多系列的产品讲解让许多经销商热血沸腾；而“隆力奇爱家生活店”的招商计划更是令所有参会者眼睛一亮：价值95.52亿的品牌代理；数百种质优价低的产品保障；总价值超过4个亿的多媒体广告支持；行业专家的零距离服务；与会经销商充分感受到了隆力奇聚合战略的和谐与真诚，更加坚定了与隆力奇合作的信心！
真理——实践
毛泽东主席早就说过，实践是检验真理的唯一标准。所以，产品也好、模式也好，理论上的真理必须通过实践这个彼岸的检验才具有现实的属性。为此，本刊记者探访了隆力奇多位经销商——
刘兰香：青睐隆力奇“爱家生活店”
起初，我们加盟隆力奇的时候特地考察了公司最具代表性的渠道终端——“爱家生活店”。都知道隆力奇是一家传统日化龙头企业，进入直销的目的就在于运用直销这种特别适合日化产品的营销方式，来实现企业的进一步腾飞。而如何整合传统、直销各自的优势就是业界一直最为关心的问题。在“爱家生活店”中，我发现这种店铺和其他企业的店面大不相同，其中日化产品“专场销售”的方式就给我们留下了深刻印象，这说明即使是好产品也需要有好的销售方式来推广。的确，隆力奇的单店赢利思路，拓展了店的赢利渠道，更有利于经营者、有利于团队服务、有利于团队运作。
现在直销界崇尚“渠道为王”，但这种思路有他的弊端，在铺设繁琐的流通渠道的时候，企业和经销商往往忽略了终端消费者的真正需求，忽略了店的商业本质，而这样也最终会损害到经销商和企业的切身利益。所以，我觉得隆力奇聚合战略思路的提出是对现有行业规律的一种创新和颠覆。一方面，细分消费市场可以充分做到运用传统领域的营销经验，把好产品有的放矢的送到消费者手中；另一方面，又充分考虑到了消费者、经销商、企业等多方面的利益需求。这种聚合的方式综合了目前各种营销方式的优势所在，已经形成了十分强大的竞争力。尽管隆力奇探索这个方式经历了近三年的艰苦摸索，但这是值得的。此外，聚合战略符合了隆力奇整合直销模式和传统思维的需要。可以说，隆力奇直销事业最大的优势就在于这种“聚合性定制营销”，也是我们团队青睐隆力奇的原因所在。
张博川：“专业不可取代”
聚合战略的提出让隆力奇之前的“定制营销”理论又往前发展了一步，也就是在细分消费群体的基础上加入了统筹各方利益的概念。这对于消费者，特别是经销商来说是一个极其利好的消息，这一点我可以从博川系统成员当中深切的感受出来。
聚合概念的直接承载体就是“爱家生活店”，在这种店铺里面，我们按照定制营销的理论细分消费者，随之细分我们的产品，形成了“专场销售”的形式，这对于消费者就十分方便，“隆力奇爱家生活店”必定会成为隆力奇直销路上的又一座丰碑！
聚合既包括企业营销过程、营销方式以及营销管理、内外的商流、物流、信息流等方面的聚合，也包括对消费者、从业人员以及终端网络力量的聚合。而这种聚合概念运用到经销商这个很容易被忽视的层面上，更能保证经销商的效益，也能够提高经销商的积极性。同时，聚合战略同样也依赖于现代科学技术、现代化的管理手段，现代化可为企业实施聚合战略提供效益保障。
徐之伟董事长表示要做大做强，也强调了“专业不可取代”这种思路。这种聚合性定制营销的理念就是隆力奇相比较其他直销企业最大的不
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