hwjk - 海王剑指直销
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中国医药巨头海王集团正式进军直销！[@more@]海王直销网站：www.hwzh.com QQ:549606531 E-mail:haiwangjiankang@163.com 中国医药巨头海王集团正式进军直销！
摘自：中国贸促会主办、国内外公开发行的大型财经月刊《经贸世界》杂志
2006年4月刊第128期，第37—51页专题报道，中国直销行业杀出一匹黑马！
海王剑指直销
2006年1月1日，在海王集团官方网站刊出一则消息：海王健康之家（以下简称健康之家）正准备尝试直销。。。。。。。。
无独有偶，和海王有同样战略意向的还有健康元，哈药，万基，珍奥等在传统市场有所成就的企业，海王为何会有此念头，是跟风随潮还是深思熟虑？对海王来说，这个医药保健业界的航母级企业，在如何设计自己的未来？这个品牌享誉海内外的民营企业，能否将直销模式精华尽揽囊中。。。。。。。
带着这些问题，本刊深入采访了健康之家的几位主要负责人，3天时间，5次详谈，累积8小时的采访，从海王多位高管睿智而又不失坦诚的言谈中，海王今后的保健品经营战略构思，正逐步清晰完整的凸现出来。
海王铸剑问直销
在全国各大媒体和广告圈中，熟悉海王的人都知道高锦民。因为发起大规模品牌运动铸就海王品牌的主要操作者，就是他。
他组织策划了海王系列保健品的多个广告经典案例，使得海王金樽，海王牛初乳，海王银杏叶片等产品的形象至今令人记忆犹新，也正是这些保健品使得海王在医药健康领域树立了强势的品牌形象。
所以，无论是作为健康之家的领导者，还是作为海王品牌战略和广告运动的执行者，高锦民对海王的保健品都有一种别人无法体会的情结。
所以，对高锦民来说，从根本上解决海王保健品营销更上一层楼的问题，似乎也就平添了另一种意义。
但在了解海王保健品意图涉足直销之前，有必要了解一下海王这几年的整体发展的历程，这更有助于我们了解海王，也有助于找到海王保健品涉足直销的深层次原因‘
海王之路
1989年，阿尔温，托夫勒的，〈〈第三次浪潮〉〉正风风靡全球。很多人都看到了书中的信息技术革命的观点，但对于书中“海洋生物，商机无限”的论断，则关注得少之又少。不过，张思民就是少数发现了这一“金矿”的人。27岁的他只身从北京来到深圳闯一下，身上的全部资本只有3：000元。在当时，深圳的机会很多，但是张思民只把目光执著地锁定在海洋生物工程上。这个梦想的第一步，就是提取牡蛎的精华物质，生产加工源自海洋的，以原生态材料为保健品来源的全新人类健康产品。
1990年6月，海王金牡蛎上市。就是这个在当时看似冒险的产品在后来几年的发展中累计为海王集团带来数亿元的销售收入。至此，张思民为海王集团攫得了第一桶金。但，如果说这第一桶金是源自理念超前所占得的先机，那么今后的海王集团该如何打造自身的生产力和竞争力？一直到1995年，海王集团新的经营战略才逐渐清晰，决定了主攻医药产业的大医药生产基地思路。
考察海王集团，其在经营特征上有三点非常突出：一是理念意识超前，二是行动力迅速坚定，三是经营手法灵活务实。也正因为如此，大医药产业的思路一经形成，为达成目标的一系列动作也井然有序地展开。
1995年，海王投资兴建大型现代化药品生产基地----海王工业城，为海王构建强大的生产制造体系打下了坚实的基础。同年6月28日，海王星辰医药贸易有限公司成立，以医药，健康产品代理销售为主，为海王发展医药连锁事业打下了良好的基础。
1996年1月，海王星辰加入美国连锁店协会（NACDS），成为该协会唯一的中国成员。此举表明海王连锁事业迈上了与国际接轨的发展通道。同年2月，海王集团的总部迁至海王大厦，从此，海王在自己搭建的坚实基础上开始了新的发展历程。3月，海王星辰深圳连锁事业部建立并开始动转。6月18日，海王星辰健康药房桂园路分店。海王大厦分店开业，标志着海王星辰连锁事业的启动。
1997年，将三家医药在内部机制上进行大刀阔斧的改革，将三家医药公司合成“海王生物”。同时张思民敏锐地发现：没有强劲雄厚的产品开发能力就不能保证为持续实现“大医药产业”的经营战略所需要的生产能力。于是，张思民高层建瓴，首开民营企业创办博士后工作站和研发中心之先河。
1998年12月28日，“海王生物”在深圳证券交易所正式挂牌上市，由天具有高科技概念和良好的成长性而受到广大投资者的热烈追捧。
1999年，海王生物通过资产重组，成功收购英特龙生物技术公司，是时将a—2b干扰素这一国际领先的基因工程药品推向市场。使海王集团在生物工程这一新的高科技领域中进一步拓展了空间。
2000年，海王集团和其它企业一样面对共同的市场问题是：市场开拓的营销效率不高。针对这种情况，海王集团制定了，“21世纪海王集团品牌战略实施规划”，并全国构建新型营销系统，实施“百千万网络建设工程”。即培育100家大型商业客户，进入1，000家大医院，占领10，000家核心药店，使50，000名医生成为海王的医药顾问，使10万名药房店员成为海王的终端宣传员。
2000年在大医药产业经营战略下，高速发展的海王集团发现，曾经是海王集团标志性产品的保健系列产品也面临着市场经营大整顿的问题。作为保健品业界的领军企业，海王无法容忍这种趋势持续下去，也不甘心在这种状况下，依然沿用老套去做毫无变革的经营。
正是在这种企业经营理念的研讨中，健康之家的构想应运在生。因此，健康之家的历史使命也就必然落实在探索新模式，整合新机制，为海王保健品推广事业再上一个台阶，再创一个辉煌面努力尝试上。
2003年，海王继续扩展自己的产能和物流的能力，先后收购了福药制药，金象中药和潍坊医药。至此，海王集团的整合版图己日渐完整。
2005年，海王集团业绩再攀新高年营业额有望超过60亿元。
盘点海王历程，看海王产业结构：海王集团旗下有海王生物（深圳上市），海王英特龙（香港上市），海王星辰，海王健康之家，海王药业，海王健康科技，海王眼之宝，福州海王福药制药，三亚海王海洋生物，杭州海王生物工程，浙江海王医药等近20多家成员企业。
看海王企业品牌：海王2000年—2003年的广告动作，至今让业界记忆犹新。从2000年---2003年，海王用了3年的时间，将品牌知名度从2提高 到了98，品牌价值也在逐年提升。世界品牌实验室和世界经济论坛，进行了两年品牌价值评选，海王年年都是医药行业的第一：2004年为103。48亿元，2005年为107。87亿元。海王，在中国可谓人尽皆知的大品牌。
看海王的科研实力：海王每年投入5。000万元在科研上，在国内医药待业中排名第四。1997后建造完成技术中心，1998年被为国家级企业技术中心，这是国内医药行业第四家，广东省第一家获得认证的国家级企业技术中心。2000年被国家科技部确立为“国家高新技术研究发展计划成果产业化基地”。同时，海王技术中心也是国家授予的博士后工作站。目前，一个全新配备的面积达13。000平方米的现代化海王科研中心大楼已经竣工交付使用。
有人曾经作过这样的统计，中国民营企业的平均寿命不超过4。6年。在中国企业界经常看到的情形是，今年还在吒咤风云，风风火火的企业，到了明年就冰消雪化，不复存在了。而海王集团用自己17年历史昭示着海王的企业实力和动作能力：昭示着海王的管理智慧和卓尔不群的决策力。
这样一个稳健发展的企业，永远不会躺在历史的功劳簿上裹足不前。因此，寻找新的经营模式，让前途大有可为的保健品产业再创辉煌是海王集团的必然选择了。
问策保健产业
对海王的保健品来说，基发展也是分阶段的。如果一定要对海王保健品产业的发展阶段作一个类比的话，一场超级接力赛是比较妥当的。接力赛的第一棒是在海王药业完成的，前有金牡蛎，后有海王金樽，这段赛程业绩不俗。而在现在起，接力赛的第二棒就自然而然地转到了健康之家上。如果说张思民成功解决了保健品的定位和生产的问题，那么健康之家所面临的问题就是模式选择和再攀新高。
海王集团经历了17年的风风雨雨，无论是产能建设不是品牌打造，对海王不说，都称得上业绩辉煌。经年累积之下，资本实力也足可以保证海王集团启动任何档次的大规模广告攻势。那么，为什么海王集团也同其他保健品生产企业一样面临同样的市场开发投入产出比低下的问题呢？系统分析之下，我们汪难看出，当今以及后一段时期，保健品市场的开发面临三个新的课题。
首先是生命保健的国民教育问题。当今社会，科学技术发展迅猛，保健产品多如牛毛。这个时代的人类健康保健已经远远不是“老酒泡山参”那么简单了，但是对于广大消费者不说，所具备的保健知识还不够完善，还未形成良好的判断和识别能力，去搞清楚自己到底需要什么样的保健品，而广告效应和品牌效应，只能让消费者知道有什么产品，知道哪家企业生产的产品质量好，至于一步告知消费者该用那些产品，用多少，则力所不及。
其次是产品同质化所导致的竞争混乱的问题。
产品同质化，首先体现在产品名称上，就好比同叫人参，但A人参与B人参是不同的。如果不能解决同质化问题，对消费者来说，很容易仅仅是名称相同，面忽略了产品差异，这种情况阻碍了消费者识别和获得好产品的渠道。
在信息高度发达和流通的今天，产品的流通渠道也随之改变，已经有越不越多的人正在从传统市场以外的渠道获得各种各样的产品信息，这些新渠道的出现，意味着新商机的到来，忽视这些渠道等于丢掉一块新的市场。作为企业，如果不能解决这些新课题，不要说谋求新发展，就是维持现状也会倍感艰难。
最后就是如何理解和对待保健品市场的饱和度问题。保健品市场是真的饱和了吗？我们说，对于这块人类生命保健市场来说，只能随着生活水平提高而扩大，是不会饱和的。
就拿1990年---2006年这16来说。在传统市场保健品销售的业绩增长普遍不是很高，而在传统市场以外的直销市场却是以核子聚变的方式实现着市场倍增，例如：2003年全国保健市场销售额近300亿元，其中近180亿元是安利公司一家的贡献，这说明了直销市场启动的新模式在很大程度上解决了保健品销售市场所面临的三大课题。
事实胜于雄辩，纵然直销模式还有这样或那样的不是，但是作为一种经营模式其积极作用已经淋漓尽致地体现。现存的所有经营机制哪种是完美的？没有！凡是商品经济所使用的各种营销模式都是不折不扣的双刃剑。
剑指直销模式
最近有部电视剧《亮剑》，这部电视剧好就好在“亮剑”精神。海王集团认为保健品经营的现阶段到了在经营模式上找出路的时候，操刀亮剑，意在发展。那么，怎么亮剑？怎么发展？首先是“拿来主义”哪一种模式有活力，就该当仁不让地取为己用。
作为企业来说，首要是发展，是效益，是为社会提供更大的物质产出，没有一套好的机制是完成不了企业使命的，至于某些模式在发展的初期有过这样或那样的不是，这并不可怕，在具体运用中加以完善就是了。
其实，直销模式和生产领域的联产承包，流通领域的商品贸易一样，在其发展初期，也是经历了从不完善的过程，联产承包首先在我国农村出现时，曾经当过资本主义尾巴割掉，商品贸易在刚刚出现在人们的日常生活中时，曾经当过投机倒把来处理，但是只要在发展过程中认清就好！完善就好！
海王集团在以往的经营历程中，一直是与时俱进，一直是在吸取各种新模式的优点来铸造自己的模式之剑。现在，有了直销这样一个新模式，海王为什么不学习呢？与此同时，海王和所有有意进军直销的企业界一样，将面临一个共同的问题，如何整合，完善诸如直销，电子商务，特许经营等模式于一体的问题。
所谓海王“剑指直销”本身就是两层意思，一是海王意在学习直销的精髓，另外海王在学习直销过程中将更好整合直销模式，取其精去其粗，从而让海王的经营模式更完善。更实用，更有效。
如果一定要打一个比方来说海王的战略意图，那就好比习武，先学的是武当，取其招式的连绵悠长：后学少林，取其招式的刚猛无常。如果实力不够，那也就算了，如果有实力，那么兼学百家不是更好吗？从这个角度来说，海王有学习直销的决心和信心，也有整合直销模式与传统模式的能力和理念。
说到海王打算用什么方式来运作自己的新模式，首先是在必要的法律条件具备的情况下才能重拳出击。
在海王看来，法律是社会层面的行为规则，只有规则确定，事情才能有序，健康地持续下去，所以海王的经营风格一向是低调务实，比如海王星辰当初开店，首批选择的城市就是容易切入的云南等地，而不是北京，上海这些竞争激烈的地方。健康之家的经营也是一样，只要海王稳健做事，先开辟根据地让自己站稳脚跟，应该是明智的选择。
其次，无论海王选择什么模式经营，依法经营，维护品牌信誉，稳重持续发展永远是放在第一位考虑的，海王品牌来之不易，这块金字招牌已经深入人心，如果不对海王品牌的信誉负责，那不仅仅是海王的问题，也是对社会不负责的问题。
市场信任你，消费者信任你，这是多么难得的社会契约，就好比乘客信任司机，用餐者信任饭店一样，这是把心都托付给你了，这是沉甸甸的责任。所以海王无论做什么，企业品牌第一，经营信用第一，回馈社会第一是永恒的原则。
如果从更深层面含义上解释这次海王启动的新营销模式的话，一言以蔽之：“海王希望培养广泛，忠诚，健康的消费群体。”说到底就是产品当家，健康为本，为人类的健康保健事业尽一份责，出一份力。
采访问答辑略
《经贸世界》：目前国内保健品企业同质化竞争严重，海王在这方面的竞争力是什么？
答：第一是技术，第二是质量，第三是品牌。很多人可能觉得品牌排在第一位，但品牌在海王是第三位，技术永远是第一位。
海王技术中心每年都有5000万元的研发投入，已经坚持多年了，雷打不动。在中国，没有几个医药企业能够坚持得下去。我们报到国家的一类，二类新药，有自主研发的，有自主生产的，而且在不断增加。而这些新产品也在市场上得到了良好的反馈：a—2b干扰素在非典时期显示出了巨大的作用，刚开发出来的流感疫苗代表国内领先水平，心脑血管和抗肿瘤系列产品分别在所属领域内占到较大的市场份额。
海王有年产26亿元产值的生产基地，是国家第一批通过GMP认证的企业：我们有国家级的技术中心：有国家级的博士后工作站。我们永远是把标准定得比别人高，只有这样才能保证产品的品质永远走在别人前面。
《经贸世界》：这次保健品经营模式的转变，为什么不是由海王生物担当？健康之家在海王集团中，处于什么地位？
答：我们有很多的考虑。第一，为什么没有让海王生物去做，因为海王生物是一家综合医药企业，而保健品又不是海王生物一家生产的，海王体系内很多企业都生产保健品，如果海王生物单独运作，不符合产业分工的规则。所以，成立了健康之家。
健康之家在海王大家庭中是新企业，将健康之家逐步发展壮大，我们有充分的信心。
《经贸世界》：健康之家动作前期，海王的资金投入大概有多少？
答：需要多少就投入多少。其实海王新模式需要的启动资金不是很多，因为海王多年投入形成的品牌是成熟的，海王生产基地也是现成的，这些都不需要重复花巨资去打造。海王的研发能力更是首屈一指，两个企业博士后工作站就说明了这一点。海王启动新模式主要是日常运营等经营手续方面的花销，新产品的研制费用，市场启动费用等，这些资金投入对海王来说不算问题。
《经贸世界》：在整个筹备过程当中，海王健康之家平台的搭建以及人员架构方面的准备，可否谈谈？
答：直到现在我们还广招贤才。因为这是个全新的平台，我们原有管理团队的人员，每个人都有自己的位置。不可以抽调出来，即使分出来了，也不一定适应得了新的思路，这个学习的过程比较漫长。
不管是场地、品牌是是产品，我们都有现成的条件。海王搭建平台不难。但关键是舞台上的主角，经营管理团队的才能是需要关注的问题。所以，我们决定公开招聘有经验的各级管理、培训、客服和企划人才。
我们现有的团队，尽管在行业里没有多大名气，但敬业的精神在业界是令人满意的，团结，敬业，有好的氛围才能做更大的事情，而且他们有学习精神，团结，上进。
《经贸世界》：有没有想过海王健康之家的这种销售模式会失败？
答：做买卖的人除非一开始就不想做好，否则永远不会去想自己要失败。就像运动员赛跑，总是想得到第一一样。
企业在经营过程中，肯定会遭受各种困难和风险，就看如何去应对。应该说海王具备了一艘大船的功能小的风浪抗得过去，大点的风浪也应该能抗过去，即使是龙卷风，他也得奋力去搏斗。
不能说我们一定不会失败，但我们是败不起的，108亿元的海王品牌 败不起！我们会倾尽全力把事业做好做稳，再求做大做强。
《经贸世界》：海王对目前健康之家的这种销售方式，有怎样的支持及信心？
答：海王要尝试的新领域是一个相对陌生的营销模式，海王对此有清醒认识，知道其中的不易。而海王义无反顾地决定去尝试，如果信心不够，怎么能克服多重困难？如果决心不够，怎么能凝聚市场力量？如果支持不够，怎么能保证海王这块金字招牌？事实上，从产品，品牌，办公场地，领导重视等方方面面都可以看到集团的强力支持与信心。
《经贸世界》：海王一边做传统代理，一边又在做复合电子商务，产品会不会冲突？
答：海王生物下属的保健品公司，现有的海王金樽，海王牛初乳，海王西洋参等部分产品，还在实行多级代理营销模式。但这和健康之家没有任何冲突，产品不一样，产品线不一样。健康之家的产品除了海王看家的金牡蛎，其他如维佳龄，绿智囊，鱼蛋白片，蛋白粉等都是全新开发，具有独特卖点及良好功效的新产品。健康之家的营销模式和产品都是全新的，独具特色的，这是做强，做大的重要基础。
《经贸世界》海王在复合式销售模式中，除了保健产品，是否还会向其他产品渗透？
答：下一步我们会考虑诸如保健器械，日化用品，化妆品，中老年保健等一切与健康，与家庭保健密切相关的产品线开发，我们可以自己生产，也可以OEM，但不管怎么样，只要它打着海王品牌我们就要把好品质质量关，品质质量是海王的生命，是品牌的保证，任何时候都要把它放在第一位！
其实，在中国保健品行业，与海王有类似举措的企业有很多，比如，哈药，健康元，太阳神，万基。。虽然每个企业的原因和方式各有差别，但海王的想法，海王的初衷将是这个行业中的一个缩影，中国保健品市场，中国直销市场的未来，都值得我们关注和深思。。。
出重拳 海王谋定而动
文/本刊记者 罗婷 白木
2006年3月10日，深圳大梅沙，窗外，海天一色的风光已经被夕阳染成一片金黄,本刊记者和海王健康之家(以下简称健康之家)主管市场和培训的副总侯晓林先生,临窗而座,就健康之家的新营销思维和企业文化建议等,展开了深层次的交流和对话.。
隔壁，是宾馆的剧院式会场，海王健康之家“春雷开天”大型系列市场研讨会正如火如茶地举行---没有刺眼的灯光，也没有高八度的豪言壮语，在座的每一个人都为务实和选择而来，因为今后要展开的是在海王这个大品牌下运作和进行的新市场开拓。
由于本文是根据和侯晓先生的对话内容整理而成，虽然涉及面不算广泛，但是剖析深刻而不乏坦诚，仅凭这一点，就足见健康之家对启动新模式的理性思考和经营决心了。
中国保健品市场有一个怪现象：随着人们生活水平的提高和全民健康意识的普遍增强，保健品的社会总需要求不断增长，但目前却有60%以上的保健品企业及其产品处于亚“死亡”壮态。2000年，中国保健品企业达到辉煌的顶峰，市场规模达到500亿元，但随后几年则迅速转入低迷---2001年，2002年，销售额分别下降了43%和29.8%，2003年因受“非典”的刺激，稍有回暖，当年销售额达到了300亿元，但2004年并未持续这种快速增长势头，销售额仅为340亿元。。。。。
中国保健品行业到底怎么了，业界讨论了近10年，可惜并未有企业在这些讨论中找到实现业绩增长的捷径。它们需要可实际操作的方法，也需要一个可参考的模板，这时候，安利纽崔莱2002年30亿元的销售额，2003年80亿元的销售额，极大地刺激了它们的神经。它们中的一些企业开始潜心研究安利模式，并试图将这种模式融合到自身经营中，这其中，有海王的身影。
变革从透视现状开始
海王，以保健品起家，也因保健品的巨额广告投入与产生出不成正比而广受质疑。据说，海王掌门人张思民曾在融到巨资后自省：无论研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块短板。
同时，随着市场竞争的激烈，“边际效益”这个经济学中的基本规律，在传统保健品企业的经营中起到了越来越大的作用。以前企业投入1元钱成本，能赚到2元钱，但随着市场的发展，投入，产出之间的差值就会越来越小，到投入1元赚1元的时候，差值成了零，也就是达到了“边际效应”中的“边际值”。，这时企业如果再投入1元钱，结果只能是赔。而这个“边际效应”的产生，主要有以下几点原因：
首先，由于我国保健品消费市场尚不成熟，消费者对于保健品忠诚度不足，而广告宣传只能推广产品品牌，无法细化产品定位。在这种情况下，就会产生一种信息传递的障碍，严重影响真正好的保健品和高品质保健品的销路。比如，在市场上常有消费者指名购买海王牛初乳，但这些购买者常常会被其他小品牌的牛初乳厂商拉走。海王牛初乳在报纸上投放的“人参”和“萝卜”的对比，怎能比得上终端促销员面对面的“思想工作”来得更具体？
其次，国内保健品市场的同质化竞争和渠道的冗长，也使海王非常头疼。比如，某厂家搞买一赠一，那么其他厂家立马就会跟进，还赠得更多，恶性竟 争的结果就是大家都卖不出去。在渠道方面，除有省级代理之外，还有市级代理，县级代理，批发，零售。。。产品经过这个流程后，回馈到企业的利润非常少：采用招商的方式同样不理想。其他企业可以将招商的价格一降再降，甚至可以放到一折以下，但对于海王这种在产品研发上投入很高，必须保证产品质量的企业来说，这种折扣是绝对不可能做到的。。。。
心结难解 情痴保健事业
“小而言之”系列保健品是海王集团标志性产品，就好比你习惯了穿5号球衣踢球，如何能够割舍？大而言之，为生命的健康，为人类的保健而倾囊奉献那是对社会最大的回馈，这也是最实在的成就感了。“这是侯晓林不经意间的感叹，由此我们可以断定，海王对于保健品有这种撕不开，扯不断的情结。
有人说，不管是在日常生活做一件小事情，还是在企业中决策一个项目，都会有背后的动机存在。这个动机或许很复杂，有利益方面的。有成就方面的，也有情感方面的，但对于一个企业来说，如果对它想做的项目有着深深的情结在内的话，那就意味着在做这个项目的时候一定会百折不饶，，也一定会狠下决心---这种情结的产生，一定是利益、判断和理性思考的升华。
因此，正是由于海王看到了随着社会生活水平的提高，生命保健和生活质量的提高，会越来越受到重视，保健品市场的发展空间非常大，才会把保健品市场的开发，定位在可持续发展的层面上---这绝对是理性思考的结果，而之所以会在这样一个项目中掺入情绪。则是由于海王自身对保健品非常热爱。
现在，从资金、技术实力的支持，还有经营决心和正确选择上来看，健康之家什么都不缺，剩下的就是如何一步一个脚印地向前走。
全面策划 稳步备战为新途
最终，海王保健品再展雄风的使命，落到了健康之家身上。
从2006年1月1日起，健康之家开始了全面的筹备工作，希望能够 把两三年的调研成果，通过反复的研讨、试验、摸索、使之更加成熟，日前，健康之家的人事结构，组织框架，产品调整方面己初具形态，在人事管理上设立了两位副总----侯晓林负责市场拓展和市场培训，曾云标专职负责产品研发，客服及行政人事管理等，日前在产品上主推两类产品，一类是海洋生物系列，一类是绿色食品系列
“一个公司要正常运营，总是有个CEO，但由于海王对于人员素质的要求很高，日前这个负责人还没有到位。”侯晓林说，“但是，健康之家最先落实的就是负责产品开发的副总曾云标，从这一点可以看出，在海王，最重视的就是产品质量。”
而记者了解到，为了保证健康之家的渠道畅通，海王集团也给予了极大的支持。由于前期海王的健康产品主要交给传统代理商销售，海五花了巨资对部分产品进行了回收，对于日前还没有回收的产品，海王又采取了推出新产品的方式，保证“一女不二嫁”。比如，在市场上销售牛初乳粉，而在健康之家在销售牛初乳咀嚼片。业界估计，海王此举，起码花费了数百万元，充分体现了海王注重自身信誉和对于健康之家的重视。
另外，让新模式尽快启动，健康之家项目的总负责人还亲自深入直销市场进行实地考察。而侯晓林更是身先士卒地深入市场第一线和经销商进行交流。“由于海王对新模式的宣传很低调，我们日前又主要处于筹备阶段，很多经销商都不知缘由，他们还以为是谁在打着海王的旗号做直销。给我印象最深刻的就是，前两天我去西安，来了很多经销商，他们全方位地从我的兴趣，我的经历求证海王是否准备采取新营销模式。经过几个小时的了解，他们终于明白了这件事是海王在决心运作，非常兴奋，都表示愿意加入到健康之家的事业中。”侯晓林感慨地说。虽然略显疲惫，但是记者能够感受到他对于这份事业的执著，也能够感受到海王在变革过程中经历的困难。
整合之路 复合电子商务模式
那么，让健康之家如此自豪的营销模式到底是什么样子，跟直销又有着什么样的关系呢？侯晓林微笑着解释道， “我们现在的营销方式叫做“复合电子商务模式”，是综合了直销，电子商务和特许经营的诸种优点而成。在特许加盟这一块，包括专卖店加盟和经销商加盟：而在电子商务这一块，则是由健康之家打造专门的电子商务平台，供经销商网上购物。“
同时，他介绍说，健康之家所以没有把新营销模式局限在直销上，而是选择了将多种模式进行融合，跟海王本身的战略定位有很大关系。 “因为海王是一个具有相当经营规模的企业，在战略选择上，一定会融合目前最活跃的制度因素，但同时也要保证企业稳健发展“。
因此，健康之家的复合模式之中融合了目前最先进电子商务技术-----全球经济市场已经从集市转化到农贸市场，从农贸市场演化到批发，从批发演化到超市，从超市演化到顾客店，从顾客店演化到全球都是市场，而实现全球市场化的载体就是电子商务。但是，电子商务又有着自己的缺陷，比如，会造成人际交流的障碍。为此，侯晓林先生还专门举了一个例子：当顾客希望通过互联网购买一件衣服的时候，通常很难成交，因为他只能看到衣服外观的漂亮，无法知道它的质感。不过，互联网上确实是把信息传递给顾客了，给顾客造成了诱惑。这时，顾客就会想，如果有一种东西能够化解这种障碍该多么好---对于 “人际网”的需求就出现了。
在充分了解这一现状之后，健康之家采取了在电子商务中加入人际网的方式。“在我国，口碑相传自古有之。酒香不怕巷子深的道理，就是因为人们都推崇这种产品，于是大家都争相去找它。”侯晓林先生说，“把这个优势和电子商务一结合，就消除了人际交流的障碍。不过，将二者生硬结合，也不行。因为互联网在信息上把每个人都联系在一起的同时，也把每个人孤立了----这形成了目前所谓的“粉领阶层”，他们在家里办公，看似轻松惬意，但也非常孤独，这种模式无法承载复杂的经营机制，也不能实现生产的规模化，为了解决这一问题，健康之家又在互联网和人际网的基础上加入了特许经营这种成熟的经营模式。“
他进一步解释道：“特许经营的特点，第一是人员之间的平等，也就是说合作者之间完全是平等的，没有上下级，非常适合现代经济生活和社会生活中自由平等的这样一个现状。第二是它可以非常迅速地把一个复杂但实用的模式复制到任何一个地方。麦当劳就是一个例子，你到世界任何一个地方看到的麦当劳都一样，你可以不喜欢，但是你信任它，你知道它是做什么的，当你害怕得病，不敢吃别人东西时，你会选择麦当劳，因为你知道它一定不会有卫生问题，知道它是怎么做出来的。”
但是，他同时也指出，特许经营也有自己的缺陷。因为它的市场发挥有限，市场锁定也是暂时的。而健康之家的复合模式所要实现的，就是把这三个模式的优点都整合一起，“创造”出一种更加实用，更富有弹性的经营模式-------既有专卖店的品牌优势，又有电子商务的高效性，还有人际网络的渗透性和亲和力。
通过他的介绍，记者能够明显感到海王这次真的是有备而来。不过，理论上能够解释得很透彻的东西，在实际运作中也能这么一帆风顺吗？各种模式在融合的过程中，又是否会出现一些抵触和断层的地方呢？对于此，侯晓林的解释是，目前，健康之家还处于筹备阶段，未来还会将更多的新元素加入符合模式之中。总之，健康之家不排斥任何一种好的模式理念，但是必须将之消化、融会、与海王的特色结合在一起。
专卖店体系“龙骨”、“龙身”铸就竞争力
其实，在目前国内的公司中，宣称自己是“三网合一”或者“N网合一”的比比皆是，但它们的每一“网”通常都是独立的，而健康之家构筑的“复合模式”跟它的名字一样，把几种模式进行相互融合，构筑起有持续生命力的健康营销体系。
比如，侯晓林表示，健康之家将会把特许经营的概念进行扩大化，既允许一个人加盟（经销商加盟），也允许一个店加盟（专卖店加盟）。也就是说，只要是国家允许以个人身份进行经商活动的“自然人”，健康之家都可以允许他加盟：只要是具有经营类似产品资格的专卖店-----有法人资格，有销售场地，有销售许可证----健康之家都可以跟他进行合作。但，不管采用哪种方式，都必须执行海王的成功模式，也只有达到了这一标准，才能被允许经营海王的相关产品。
为了达成这一目标，目前，健康之家在特许教育体系的资金上、教育上，都已经形成了一整套模式，还成立了“海王培训教育基地”，未来会对所有的专卖店和个人进行持续的跟踪和服务，以确保每个环节的经营有序发展。
这也就是意味着，健康之家不允许那种在己有实体上挂上海王牌子的简单模式。用侯晓林的话来说就是， “ 健康之家在复合式之下会先形成自己独特的市场网络，再用一些节点对之进行支撑”。为了详细说明二者之间的关系，他还打了一个比方： “如果说市场网络是龙身的话，那专卖店就是龙骨，互联网就是龙的神经。龙身需要龙骨来支掌他，龙骨也需要龙身和龙的神经才会有活力，而互联网就是其中的纽带。也就是说，专卖店加盟体系和经销商加盟体系，互联网是互相补偿，互相依存的，都是为了稳定市场，服务市场而存在。”
另外，为了提高加盟商的成功率，健康之家还计划在未来的店铺中加载许多其他功能。比如，这些专卖店将来就是有可能成为社区健康中心，它会为一定范围内的居民提供健康服务。
业界有人对此种方式也非常看好，他们认为，由于目前健康的提法很多，但是真正懂保健的人不多，大众需要专家的指导，如果健康之家的专卖店加载上这样一些功能的话，就把自身的作用无形间扩大，这牵涉到的不仅是盈利的问题，还有一个社会公益的效果在里面，就算经销商在这之中赚的钱不多，但是也会为公司的整体体系而自豪。
另外，在店铺内部运作系统的构相上，健康之家也比其他公司考虑得更多。侯晓林先生表示，专卖店今后将是健康之家在各地的物流中心，健康之家会在专卖店中设置专门的POSE机，经销商在上面刷卡之后，款就立即汇出了-----相当于是经销商电子钱包，经销商可以在自己的电子钱包中先存一笔钱，然后根据自己的预测来运作。一旦觉得钱不够用，也可以将钱取出来，以保证物流和现金流的畅通。
采取这样的方式，经销商的账户结算起来就不麻烦。公司还会针对不同的群体，比如，专卖店，消费者设立这样的电子钱包并设置积分。积分累积向公司，向消费者，任何一个渠道都可以，消费者也可以随时到就近的专卖店，兑换积分。http://www.hwzh.com
德厚天下“海文化，家文化”
有人曾经说过：下一轮企业靠什么胜出？靠企业文化！因为在同一个重量级的企业之间，论技术，论资本大家都是半斤对八两，唯一的区别就是大家的企业文化不同。
海王从产品定位来说，是以海洋生物工程为主体，从发展渊源来说，则是不折不扣的民族企业，中华大地滋养着海王，民族文化熏陶着海王，所以“海纳百川，王者风范：赢在健康，德厚天下“才成为了健康之家企业文化的浓缩。换句话说，“海文化，家文化”，就是健康之家的核心企业理念。
如果说，阳光是生命之父，那么大海就是生命之母。生命最初是始于阳
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