玫琳凯的本土化特色及本土化操作的“三关”

　　其五，因人而异，着力产品的创新。直销本土化在于根据不同区域的人群，创造区域性个性产品，实现市场价值的差异化。玫琳凯公司在中国共拥有9个产品线，200多个产品:基本保养品，补充保养品，彩妆品，护指品，护发品，沐浴护肤用品，防晒用品，香品和男士护肤品。根据不同的肌肤性质，生产出适合各种肌肤的护肤品。玫琳凯中国总裁麦予甫曾表示:“其实我们有一些产品，是采用日本的技术来制作的，比较适合东方人的皮肤，不同的市场我们会推出不同的产品来适应当地的需要。”2006年3月10日，玫琳凯亚太生产中心在中国杭州举行落成典礼，该中心成为玫琳凯亚太区的生产基地，拥有18条生产线，年产量将达到一亿八千万件。同年，针对亚洲人肌肤特点研制的盈白护肤系列上市。2008年，玫琳凯设计出了“精准维C，精彩美肤”的美容新主张，推出新品——维C精华露。玫琳凯的优势在于，不断地开发新产品，比较受欢迎的系列包括，防皱和防衰老的系列，美白系列，还有适合年轻人皮肤的产品。
　　其六，循规蹈矩，做负责任的公民。直销能否实现本土化，取决于当地政府的支持、社会的认可和消费者的认同，所有这些，主要看直销企业在社会履责、经营方面的表现。玫琳凯兼修内功，严格要求自己，遵守中国直销法规，适应中国国情，做好行业的表率。在产品生产过程中，玫琳凯非常尊重我国的环保意识。玫琳凯公司中国市场副总裁纪颖女士介绍，“对于化妆品生产来说，会产生一定的废水，对此国家的要求是排放的废水须达到国家三级排放标准。但是公司的要求是达到一级排放标准，为此我们投资500万来建立废水处理系统，这个投入对于我们的排放规模来说是很大的。因为我们的排放远远高于政府的标准，我们还得到了杭州政府相关管理部门的特别奖励。” 过去，玫琳凯公司在销售过程中，一直提供免费的塑料袋。公司从2007年推出可以重复使用的环保布袋，鼓励销售队伍在取货、送货时重复使用。这样的营销计划，不仅受到公司员工的拥护，更得到了消费者的好评。十余年来，玫琳凯公司在中国公益事业上累计投入超过2700万元，赢得了社会各界的尊重。玫琳凯春蕾项目、反家暴热线、妇女创业基金……在本次地震事件中，玫琳凯在所有直销企业中，反应最快，率先承诺300万元捐往灾区。
　　其七，善于宣传，展示内在的形象。企业形象有内外之别。外在形象可以包装、粉饰，有时候可“巧夺天工”，通过广告等手段吸引眼球，强化印象，而内在形象彰显的是企业素质和企业价值主张，给人的感觉是“浑然天成”。直销企业本土化，初来乍到，过分渲染外在形象，只能管一时，只有当社会看到了内在形象，企业才能扎根长久。玫琳凯不仅注重内部管理，在与政府的沟通上也不亚于民族企业，包括与政府一起组织宣传直销、抵制传销教育活动等。由于与政府的公关做得好，玫琳凯成为第一家获得前国家外经贸部、国家工商行政管理总局和前国家国内贸易局等官方部门批准的采用雇佣推销员（美容顾问）经营产品模式的专业化妆品直销公司。玫琳凯从1998年开始将其销售模式由完全的直销转变为“店铺+雇佣推销员+专业”模式，并于2003年6月开放其中国网站，拓展网络商机。2005年，玫琳凯（中国）化妆品有限公司销售额超20亿元人民币，累计向中国政府缴纳税款超过15亿元人民币。2006年12月，玫琳凯（中国）化妆品有限公司获得在华直销经营批准，之后，玫琳凯便开始为其进军规范后的中国直销行业做全方位的准备。2008年2月2日起，玫琳凯公司出资1.5亿人民币冠名湖南卫视《天下女人》节目。无疑，这印证了麦予甫的话。在这样的强势媒体的合作下，再加上公司总裁，首席经销商，品牌代言人和品牌嘉宾在节目中的相继亮相等一系列宣传举措，不仅能进一步提升玫琳凯的品牌知名度和品牌曝光率，更能深入传达“美丽多面体”的品牌内涵。

本土化操作须过“三关”
　　从企业未来生存的角度看，企业一般要过好三关，即环境关、资源关、文化关。适应环境是基础，充沛资源是保证，企业文化是导向。环境、资源、文化是企业未来生存战略的三大要素。按照这个原理，以玫琳凯为代表的跨国直销企业的本土化战略实施也要经历三个阶段:
　　第一阶段:适应环境。也就是企业直销必须融入当地的政策环境和市场环境，所谓“适者生存”，就是环境选择企业，决定企业在新环境中的生存方式。一方面要求企业积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁;另一方面组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。直销企业只有主动适应当地的各种环境，才能确保生存发展的基础。
　　第二阶段:整合资源。跨国公司面对新兴市场上日益严峻的竞争格局，在其对新兴市场当地公司的竞争战略的制定中越来越重视培养和发展企业的持续竞争优势。除了准确识别外部环境中的各种重要的影响力量，选择一种较合适的竞争战略外，更为重要的是企业如何在价值链的各个环节中不断提高效率，使内部资源配置能力在与对手的对比中夺取优势。玫琳凯在获取直销牌照之前，就已开始本土化的资源整合，如在中国建立总部和分公司，设立产品生产线，利用媒体优势展示玫琳凯特有的价值形象等。本土资源整合帮助玫琳凯更好地实现在中国市场快速发展的目标。
　　第三阶段:融合文化。戴维·A·利克斯认为:“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”文化融合是直销本土化的最高境界。企业未来生存管理思想认为，未来企业文化=生态文化+人本文化。直销企业进入当地后，要注意用共性的文化理念如诚信理念、责任理念、创新理念、和谐理念、合作理念、共赢理念等，弥合彼此之间的价值观差异，将企业文化融入当地文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。玫琳凯能获得今天的美誉，与它全心进行内部营销、为公司员工的成功提供良好工作氛围的经营方式密不可分。从创建伊始，玫琳凯就把自己的目标确定为为广大女性提供收入、事业发展机会及个人抱负等方面的个人发展机会，帮助她们了解自身价值并实现梦想。而在为员工圆梦的同时，玫琳凯也放飞了自己的“粉红色梦想”。
　　无疑，玫琳凯直销本土化的先进经验，为中国直销业越来越多的外资直销企业提供了经验借鉴，也让中国本土直销企业在此过程中获益良多。