安利郑李锦芬：探索中国式直销的温柔变革者

美国安利公司执行副总裁、安利大中华及东南亚地区行政总裁、安利（中国）日用品有限公司董事长郑李锦芬。

10月30日，北京东方君悦大酒店LG厅，豪华而舒适。郑李锦芬坐在那里，用具有浓厚香港口音的普通话回答着来自各个媒体记者的提问，衣着考究的她保持着一贯的优雅仪态，时不时会冒出莞尔的几句浅浅幽默，让全场大笑。

她给记者的时间并不多，只有一个半小时，此后她会乘坐专车赶往国家大剧院——中国妇联在那里组织了一场京剧的专场演出。两个小时前，郑李锦芬刚刚当选为中华全国妇女联合会的第十届执行委员会委员。这是中国女性参与政治的权力组织，安利公司许多销售代表是来自中国社会的基层女性，对郑李锦芬影响最大的也是一位女性——她的母亲，一位自信、乐观的女人。

8月27日，郑李锦芬获得了美国《福布斯》杂志“全球百位最具影响力的女性”称号，这又是一次具有象征意义的身份确认。
她的确是一位出色的女性管理者，她领导的安利中国公司是一个拥有十几万营销人员的庞大系统。在我们的惯性思维中，一个女人如果在事业上获取认可，那么她可能很难在家庭生活里有同样的杰出表现，而郑李锦芬则会告诉你：“我是一个贪心的女人，鱼和熊掌，我都要。”

跨进“汪洋大海”

美国公共广播电台(National Public Radio)驻北京记者的吉福德曾经得到一项梦幻般的任务——为期两个月的公路旅行，从上海沿312国道到与哈萨克斯坦交界境内，总共达4800公里。在这段旅途中，他碰到了形形色色的人物，包括一群安利的销售代表，他们用“传教士”般的热情在戈壁滩上销售着口气清新剂。

这就是安利多年“布道”的成果，它已经把安利的产品和理念延伸到了中国贫困的地区。要知道，中国是一个庞大的新兴市场，安利，也是一个庞大的组织系统。

在1997年时，安利（中国）营业额已达15亿元，2007年，这一数字扩大到130亿元。但郑李锦芬说这还不是她满意的“成绩单”，她的目标是2012年，安利在中国的销售额变为240亿元。

作为安利在中国最早的“布道者”， 郑李锦芬扮演着至关重要的角色。

1977年，她加盟安利香港公司，此前身为香港政府的高级公务员，让她学会了如何有效地与政府官员打交道。当时安利香港公司尚处初创阶段，除总经理外，算上秘书、前台兼文书、司机兼送货，以及兼职的会计，总共只有4个半人，每个月的销售额也仅是几千港元。那时她学习的第一件事是“每天上班后为老总冲杯咖啡”。

站在另外一个角度，这为她提供了一个巨大表演舞台，凭借出色的业务和外交能力，三年后，她的身份变为安利公司在香港的全权负责人。
这时，安利已深深地扎根香港，郑李锦芬也开始思考如何把它的商业模式向亚洲许多地区进行扩张和复制。事实上，安利公司曾力图向台湾地区复制安利的“直销模式”，但当时恰逢台湾政府肃清“老鼠会”，处境困难，业绩不佳。1987年，她再次受命前往台湾，这次她终于改变了局面，让安利成了台湾最知名的直销公司。

上世纪80年代，香港经济开始进行第三次转型，轻工业主导型经济模式已难以为继，经济趋向萧条，如果要改变这样的现状，只能在结构上进行“升级”。解决方法即是把大量的制造业北移，这种风气又与中国大陆地区提倡的改革开放形成了合力。香港全面从制造业转向服务业，而此时的安利也必须寻找它的新的生存空间。

郑李锦芬把眼光盯准了倡导改革开放的大陆地区，她认为那是一块尚未开垦的巨大市场。而她在提交给安利美国总部的书面报告上写道：“不在中国设分公司，就不算跨国公司。”

“我们一直想来中国，但在80年代末、90年代初也是摸着石头过河。1992年邓小平南巡了，不再有不踏实的感觉，我们更有信心。”她说道。

她还曾以女人特有的感性语言把香港比作是小河塘，台湾是湖泊，而内地则是大海。为了设立公司，她跑了很多地方。为了阐述安利的生产和商业模式，她四处拜会各级政府官员。当时，广州经济开发区还是一个刚开发的“荒芜地”，没有公共交通，也没出租车，她只有穿着筒裙、坐着摩托车前去拜访开发区的管理者。不过，接待她的那位官员给她留下了深刻印象——“态度很好，没有令人讨厌的傲慢和官腔。”

1992年，安利（中国）日用品公司在广州注册，并投资1亿美元建立了生产基地。

转型之困

在直销进入中国后，它的层级管理、成功学、价值观、励志故事与东方的集体、功利主义产生了一种商业异端。

富有演讲能力的基层管理者，往往会用革命般的鼓动式语言，把推销者内心的欲望和功利进一步放大，他们成为了非理性的、狂热的商业信徒。而跟“下线”和购买者的关系，则慢慢地就变成了 “情感讹诈”与商业欺骗。

而1959年，理查·狄维士与杰·温安洛在创办安利公司时，充满了自由社会中的美国梦色彩。最先，安利创办的直销模式与退货制度深受欢迎，它节省了店铺租金、广告费等商品流通环节的很多成本，经济效益明显。

郑李锦芬也承认东西方价值观确实存在冲突和矛盾。她说：“西方重理、重法，东方更重情、重义；西方重个人，东方更重集体。”

不过，美国式的退货保障制度在中国却“水土不服”：在美国如果消费者不满意的话可以随时退货，不过很多中国消费者更愿意在产品用完后才来退货，他们中的大部分并非是真正的消费者，而是收瓶子的。“退货风波给我们上了一课。”郑李锦芬说，于是她对退货制度进行了改革，这让安利公司的退货率大幅度减少。

虽然，郑李锦芬也观察到了这种不良倾向并采取了措施加以控制，但是此时“传销”之风已弥漫到了中国的大小城市和乡村，引发了一系列的社会问题，1998年中国政府颁布了《传销禁令》。但在传销禁令颁布三个月后，中国政府对安利、雅芳等10家外资企业解禁。这个解禁令背后，既来自于安利公司的合法经营，也来自郑李锦芬的政府交际能力。安利公司在进入中国大陆后，热心参与了很多重大公益事业，这些善意某种程度增加了政府对它的信任。

政府危机过去后，摆在郑李锦芬面前的是如何进行内部改革，如何建立一套正常的直销制度。而杜绝在培训员工时采用狂热的“洗脑”和布道，那犹如一把双刃剑。为了改变这种现状，郑李锦芬在进行直销员队伍管理时，在安利培训中心施行了八级处分制度，如果哪位直销人员犯规，公司将予以处理。

郑李锦芬发觉安利曾经引以为豪的 “美国模式”，到了不得不变革的时候了。她巧妙地采用“店铺销售＋雇佣推销员”模式，尽管它有异于美国总部的传统。这个富有中国特色的模式，反而为安利公司在中国获取了更大生存空间。安利创始人理查·狄维士认为这是“前所未有的革命。”

中国式直销探索

“任何企业要在中国取得成功，必须要进行改革”郑李锦芬说。

2005年9月2日，中国政府颁布了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，这等于说彻底否定了“多层次”直销制度，直销行业又一次面临改革。

这个政策的出台立刻让郑李锦芬面对着来自各个方面的压力：政府和公众的压力，18万基层营销人员的压力以及美国总部的质疑。幸好，她是一个适应能力很强的管理者和领导者，具备妥协和谈判的能力，更知道如何保持必要的尺度与进退，有着女人特有的柔韧和执著。

2005年9月5日，郑李锦芬开始对经销商工作内容、性质、报酬进行重新审视和设计。她通过媒体呼吁让公众给安利改革的时间，这个时间不但要设计方案，还要留出时间跟美国总部进行沟通。这段时间可谓“危机四伏”，无论哪一步走错了都有可能面对困境，郑李锦芬首先是采取提高销售人员的薪酬和奖金制度，稳住团队，又加紧进行制度设计。安利公司支付给经销商报酬，用他们在市场推广、产品销售、品牌方面达到的质量效果来计算，跟传统的经销商并无差别，但她收回了经销商对推销员的培训权，由安利公司统一进行管理和培训。

改变商业模式，则意味着安利中国公司必须放弃完全由销售人员直接推销的方式，像其他公共商业公司一样增加各种成本。2001年之后，郑李锦芬先后签约了伏明霞、田亮、易建联以及跨栏冠军刘翔与短跑飞人鲍威尔等体育明星，作为安利旗下纽崔莱的品牌代言人，利用灯箱、地铁和电视台进行广告宣传。借助明星代言，一方面拉近了安利品牌和消费者之间的关系，另一方面也加深了消费者对安利的信任感。

但有关直销中“单层次”与“多层次”模式至今仍存在争议。有专家撰文表示反对“多层次”，也有人上书要求中国政府解禁“多层次”。现在，很多直销公司在中国政府颁布《直销法》后，放弃了直销之路，联合利华也解散了直销研究小组。

作为安利中国领导者的郑李锦芬，在总结安利的10多年经历时说：“不但是在中国，安利公司在每一个国家都希望真正地融进社会，希望不要把我们当作美国公司，希望把我们看作中国公司，我们不会把海外的传统的观念或者是价值观强加到中国消费者身上。”

事实是，安利的“中国之旅”充满了曲折和跌宕，而这位女性的确在安利的舞台上赢得越来越多的认可。

广州市一位官员曾这样表达，安利从进入中国以来，尽管每一两年就会遇到一点“麻烦”，但每次郑太(郑李锦芬)都能从容应对，“每次困难过后，你会发现，安利又站在一个更高的起点上了。”