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掌门人宗庆后直播背后的娃哈哈“中年危机”

http://www.dsblog.net 2021-01-05 10:23:33


  “以我自己开小超市的经验看,零售价399元一箱的酸奶不是大众能经常消费得起的。我卖了半年,基本都是半卖半送地给熟人了。”李立向《中国新闻周刊》坦言,“做妙眠如果想赚钱,就只能不停地拉人、发展下级。但我知道下级是卖不出货的,我拉人进来赚了他们的钱,也是在害他们”。
  事实上,妙眠并不是娃哈哈第一次尝试这样的微商代理分销,且之前采取代理分销的产品都出现过各种问题。
  2018年5月,娃哈哈联手浙江中南控股集团合作推出保健饮品“娃哈哈天眼晶睛”,首次让产品进入微商渠道。推出不到2个月,就因代理政策频繁变动引发了一次代理商集体维权。同年8月,娃哈哈推出了第二款微商饮品“纤细佳人藜麦奶昔”,也曾因涉嫌虚假宣传减肥功效而遭投诉。此后,娃哈哈又推出了红曲米藜麦代餐饼干、益生菌固体饮料等多款流通于微商渠道的产品。但这些产品与妙眠酸奶一样,均未出现在娃哈哈集团官网的产品列表中。
  “近些年娃哈哈产品在传统商超渠道的销量下降很厉害,所以会试图探索电商以外的渠道。渠道虽然不分高下,但一定和销量、品牌价值、产品特性相关。”资深品牌营销专家张正向《中国新闻周刊》表示,“娃哈哈作为一个大众消费品品牌,推出的新产品放着大路不走,走小路,说明他在大路上遇到了严重的困难。”


  多元化之路屡败屡战
  宗庆后的娃哈哈创业故事家喻户晓。1987年,他靠着借来的14万元创立娃哈哈,并带领企业一路壮大,在1998年跃居饮料行业首位。此后10年,娃哈哈连续稳坐中国饮料行业龙头交椅,宗庆后也三度上榜福布斯中国首富。
  但宗庆后的野心远不止于饮料行业。凭借在饮料行业积累下来的雄厚资本,娃哈哈开始向各个行业伸出触角。2002年起,娃哈哈先后进军童装、方便面、奶粉、矿产行业,均以失败退出而告终。在登顶双料首富的2010年,宗庆后立下军令状,要“再造一个娃哈哈”,并定下了千亿元的营收目标。2011年两会前夕,曾明确说不涉足房地产的宗庆后公开表示,计划将手中的百亿现金投向商业地产和矿山等领域。
  2012年是娃哈哈大举走向多元化的分水岭。这一年,因饮料业务增速大幅下降,娃哈哈当年营业收入仅636.31亿元,远远低于原定850亿元的营收目标,同比增幅也降到了12.97%,只有前一年的一半。在饮料行业遭遇成长瓶颈、新产品增长乏力的情况下,宗庆后迫切需要通过“跨界”拓展来实现千亿销售额的目标。
  追求多元化经营成为了彼时娃哈哈的首要任务,乳业、酒业、零售业等领域成为娃哈哈的重点发力方向。2012年5月,娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作推出一款“爱迪生奶粉”,后因滞销、强制员工内购临期产品而遭到举报。2012年底,娃哈哈投资50亿元打造“娃欧商场”进军零售业,最终因持续亏损陷入解约风波。2013年,娃哈哈豪掷150亿元进军白酒业,却始终未能在市场占据一席之地。
  “娃哈哈以渠道见长,品牌凝聚力还不足以把消费者带向其他领域,弄不好反而会伤害自身的品牌价值。”一位接近娃哈哈的饮料公司高管向《中国新闻周刊》表示,“宗庆后曾经十分重视奶粉业务,目标设定为两年内达到10万吨销量、100亿~200亿元的销售额。即使在2014年爱迪生奶粉被迫停产后,娃哈哈又耗巨资推出了两款新奶粉,但情况都不理想。内购等负面消息还给大众留下了不好的品牌印象”。
  在多元化道路上屡屡受挫之后,宗庆后仍然经常提到一句话:“娃哈哈没有一分钱银行贷款,而且有上百亿元的存款。”每次说到这句话,宗庆后都显得很自豪,而这或许也是他不断的进行多元化试错的底气。宗庆后说:“我们经济实力比较强,资金雄厚,亏点无所谓,所以有问题就收手,继续探索。”他认为,大企业实力强、抗风险能力强,经得起失败。
  但屡败屡战的多元化尝试很快拖累了娃哈哈集团的业绩表现。从2014年起,娃哈哈营收迎来持续下滑。到了2019年,营收已从2013年的783亿元锐减至464亿元,短短几年缩水300亿元。
  宋亮认为,“任何高毛利的行业都是有门槛的,毛利越高竞争越激烈。娃哈哈没有找准自己的定位,在应该坚守主业的时候去做跨界,结果跨界没做好,主业也耽搁了”。


  严重老化
  2020年,曾公开表示“不搞电商”的宗庆后,高调宣布娃哈哈要进军电商,并打造4个电商平台。在75岁这年,宗庆后进行了人生中第一场直播,为娃哈哈即将推出的中老年保健品电商平台康有利宣传造势。
  保健品业务最初让娃哈哈起家,如今又肩负起让娃哈哈走出中年危机的重担。值得注意的是,虽然娃哈哈在产品、渠道上频频变革,但其“联销体”模式却一直未变。有业内人士指出,娃哈哈的电商模式只是其传统“联销体”模式的线上延伸。
  “联销体”曾是娃哈哈的生命线。30多年的发展,娃哈哈建立了一张覆盖近万家经销商、数十万批发商以及百万家销售终端的联销体网络。正是如毛细血管般的销售网络,使得娃哈哈的产品能够在最短的时间内铺向全国,并到达消费者的手中。一方面,这一模式既能保障现金流,又能降低销售成本。但另一方面,这一销售模式的渠道等级森严,企业难以了解消费者的喜好,并且还会出现环节失控的情况,整个系统效率比较低,还会导致成本上升、利润下滑的现象。
  在康有利平台上,娃哈哈招募直营店经销商也采用这种“联销体”模式:按照每家直营店50万元/年的目标销售额签订协议,并根据协议销售额的10%缴纳保证金(预存货款)。
  “无论是做微商的妙眠酸奶,还是最近推出的康有利,本质上还是在沿用老一套打法,换汤不换药。”前述高管向《中国新闻周刊》表示,“娃哈哈的根本症结在于人才团队严重老化,完全跟不上时代了”。
  今年是娃哈哈创办的第33个年头,虽然接班人宗馥莉接手参与公司事务已经17年了,但公司的权力仍高度集中在宗庆后手里,整个企业的家文化浓厚。据前述高管介绍,宗馥莉难以忍受娃哈哈根深蒂固的关系文化、签章文化,也不认同父亲推崇的家文化。
  “娃哈哈的问题是根本性经营理念问题,不是折腾一两款产品就能从根本上改善的”。张正指出,以产品理念为例,宗庆后主导推出的产品以含糖量高的乳饮料为主,产品营养价值低,但暗合了消费者图便宜的心理,吻合了娃哈哈自己经营利益最大化、好赚钱的需求。但宗馥莉主导推出的产品以天然健康饮品为主,表面上是年轻化,内里是健康化,真正和年轻一代产生共鸣。
  宋亮向《中国新闻周刊》表示,“从当前的市场环境来看,娃哈哈的饮料主业已经出现下滑趋势,且势头很难扭转,宗庆后的多元化发展已经拖累主业。要想转变局面,娃哈哈必须更换新鲜的人和团队,持之以恒地专注主业,而不是继续拿钱砸机会,砸一个不成功就换一个。”
  (应受访者要求,文中王洋、李立为化名)

来源:中国新闻周刊 作者:赵一苇
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