周鲁浩:企业如何搭建长期发展的“应急灯”?

　　自然阳光三大“应急灯”
　　从2015年团队组建开始，自然阳光在每季度会议上都会围绕“产品”“服务”“创新”这三大战略展开讨论，并由此延伸和推动许多相关项目。

　　首先是产品，其核心在于差异化。
　　自然阳光认为，“差异化”是一把尖刀，可以让产品迅速扎向市场的心脏。得出这样的结论，是因为自然阳光进入中国市场比较晚、体量也不大，当自然阳光进入市场的时候，消费者已经被有实力的企业层层“包围”了，同质化产品很难再获得机会；于是，自然阳光把目光瞄向了差异化，并选择用差异化来做减法。
　　基于此，自然阳光定位“基于肠道微生态的代谢管理”，并在此基础上提出“严肃营养”的概念，坚持通过“严肃营养”来推动产品的研发、生产。在这一产品准则下，自然阳光的产品方法论经过了与头部专家、高校学者、世界级研发机构理论相结合，然后通过了严苛的临床实证，最后在“高品质强迫症”中进行落地与生产。这种做法在保健食品领域并不多见，但自然阳光仍然坚持这样做，因为我们坚信“产品自己会说话”，当产品质量过硬的时候，也能过滤掉很多虚假宣传、夸大宣传之类的法规挑战。
　　其次是服务，服务会赋予企业强大的溢价能力，并且可以带来高复购。
　　相较于“直销”本身，“强社交属性的黏性消费”是对直销模式更准确的形容，而强社交、黏性消费带来的“果实”就是私域高复购——如前所述，自然阳光的产品复购率在70%以上，业界部分企业的复购率甚至能够做到90%。这种基于服务的高复购率是直销行业最引以为傲的成果之一，也是直销相较于其他行业的突出优势。

　　然后是创新，包括数字化技术引领的创新，以及背后意识和理念的创新。
　　外资企业在中国发展需要一个很重要的能力：本土数字化的能力。这种“本土化”不仅是指数字化应用能让中国消费者看得懂，更要在细节上符合中国消费者的使用习惯。为此，自然阳光从一开始就搭建了IP基础设施，并果断放弃PC端，专注于手机应用——一部分应用基于微信，一部分应用基于自然阳光独立开发的App。这种本土数字化的布局让自然阳光在数字创新方面具有了相当的优势，发展到今天，自然阳光对于每一个新技术的到来都非常敏感，能够非常快速地迭新应用。

　　企业经营管理“两要点”
　　以上是企业发展层面的“应急灯与自然发电”设施。但站在企业经营管理者的角度，要构建的“应急灯”设施还不止于此。
　　以自然阳光为例，作为一家外资企业，如何在上市美企与中国本土战略的博弈中寻找平衡，是一件充满挑战性的事情，在此过程中，并非只是“把业绩做好”就行了，企业经营管理者还需要牢牢把握两个要点。
　　一是利润率。为了抢占市场，一些企业可能会采取损耗企业利润的经营方式，但自然阳光不参与这样的“内卷”，我们希望能一直保持稳健、健康的财务数据。事实上，自然阳光自正式经营中国市场以来，就一直保持着比较健康的经营状态——2017年拿到牌照，到2018年第四季度，自然阳光的利润率就已经比较可观。这种健康的经营状态帮助自然阳光在面对各种风险、挑战的时候，可以及时开启“应急灯”，通过调整各项成本费用，为企业的长远发展保驾护航。
　　二是预测准确性。对上市公司股东而言，业绩下滑并非不能接受，但前提是经营管理者要对业绩变化作出相应判断、警示以及准备，如果董事会已经提前知晓经营管理者对企业接下来运营的方向性预测，那么双方之间就会建立起牢固的信任。