chinaboy1 - 是“观念错位”还是“诚信危机”致使康力走到今天？？？（四）
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论《直销文库－江湖典故 》之《“新加坡康力国际”或“Team”的几位“运作高手”》真伪
[@more@]E 广东康力国内外直销业务运作初期的概况
1 国内篇
广东康力的业务结构布局初步形成，市场反馈的信息也蜂拥而至，一批批来自国内的直销业者以及企业来打探消息或者了解情况，其中包括武汉瓜拿纳的董事长－张华，山东永春堂的网络领袖－李陆元、国庆华、邓博中等等，经过无数次的交流和考察，李陆元、国庆华、邓博中等率领永春堂团队全线倒戈，当时引起一场直销业界的大地震，这也开始使康力走向了一个复杂多变的时期。由于中国商务部收到企业申请后，由于审核细节很多，一直未能公布获牌信息，导致康力和很多的直销申牌企业一样，面临业绩下滑至极点，人员流失加快的现状，而此时的康力直销市场部，由于早期李陆元、国庆华、邓博中等市场领袖体系的加盟给公司带来的直接利益相对直观，因而在公司管理层获得的认可度也节节攀升，自我意识膨胀，也因此留下来极大不稳定的隐患（由于历史原因，中国的直销经营团队整体素质都非常低，传销的特性和作风并没有任何改变，特别是该团队在康力申牌期间在山东聊城发生人员被扣事件，挑衅董事长行事低调的一贯作风），致使公司董事长深恶痛绝，单方面不断要求调整市场计划以及相关公司政策，同时为了公司获得更多的利益（为公司牟利无可厚非），暗自为公司在网络源头上增设多个点位，打破了当初全球一张网的定位格局，试图通过行政手段和制度分流来管制整个公司直销业务的混乱局面，通过这一点，可以看出董事长犯了直销行业的“大忌”－ 改制度与暗箱操作，而且行政手段对于管理直销企业经销商是个难以实现的障碍，因此也间接证明董事长根本不了解直销（这和直销博客网里独家报道里的“广东康力公司许瀞予等领导层对直销事务的熟悉”大相庭径）。潘女士不断与董事长开会协调，商讨对策，本着珍惜经销商资源的原则，公司管理层决定，许董事长负责申牌的沟通与公关工作，潘女士负责直销业务的管理和整合市场的工作，各付其责。同时广东康力从新加坡D-Team借调了三位拥有硕士以上学历的年轻骨干进入康力市场部，配合潘女士的工作。至此，这个决策也埋下了康力内部分歧的导火索之一。
2 海外篇
从2005年8月广东康力旗下－康力国际开始运营以来，发展状况良好，同时为了能够进军中国市场，广东康力根据《直销管理条例》规定设计的市场计划，也吸引了大批的新加坡本地经销商参与，其中有部分是当地的企业家以投资者的形式投入大量资金购买加盟权参与的。随着时间的延续，2005年12月－2006年2月，由于中国方面透露获牌的日期一拖再拖，迟迟不能批下来，再加上公司单方面改制度，参与者观望情绪浓厚，虽然市场发展空间巨大，但因为上述主观因素，致使公司的营业额开始萎缩，加上潘女士无法在新加坡亲自管理，终于产生业务收入低于维持康力国际日常行政开支（新加坡的整体经营成本相对国内要高）的状况，使公司暂时性的出现内部帐面亏损，介于此种状况，广东康力决策层考虑到海外运营成本的原因，公司单方面做出：“把康力国际（新加坡）分公司的股权全部转让给潘女士，其余业务关系不变”的决定（可以理解此时身居广东康力直销部门负责人的潘女士很难给予拒绝），致使康力国际（新加坡）控股有限公司演变成独立法人为－潘女士的公司。（根据新加坡法律规定：注册成立新加坡公司的至少两名董事任命及接收任命的法律文件， 其中至少一名董事必须是新加坡公民或永久居民，所以许董事长和潘女士自然是符合注册规定要求的），责任心极强的潘女士面对如此变革，为了顾全大局，也为了总公司拿牌能顺利进行，使新加坡经销商的利益受到保障，毅然独立承担起整个康力国际的运营成本，继续经营。而此时的康力国际（经销商）得知事情真相，认为这是广东康力总部决策层意欲摆脱康力国际，另起炉灶，逃避经营责任，失信与海外经销商，于是多次向潘女士请求与广东康力决策层协商，以求得到一个合理的解决办法，同时，直销业务基本全面停止。而此时的潘女士，身在中国内地管理广东康力的直销业务，面临着内忧外患的困扰（对内：康力公司董事长行政干预过频，导致对市场的统一指挥步调出现不协调，同时公司内部分权管理的呼声加大，部分市场总监（网头）以市场业绩为理由，提出更多的自由拥有权，给统一管理增设了难度，也为康力实现全球一张网的战略部署设置了更多的障碍。潘女士为顾全公司大局，据理力争，从而引发针对不利于潘女士的指责（一人之下，万人之上，独揽大权，为所欲为，为新加坡团队牟利等等），而此时的董事长由于奔忙于申牌的公关工作，任何的信息都是以公司直接利益为考量，对事情整个状况缺乏了解，难免忽略细节过程，致使此时的公司业务发展停滞不前。对外：康力国际（新加坡）控股有限公司股权结构的变革，致使康力国际随时处于不稳定的状况，对康力国际今后的发展以及经销商的利益将有着巨大的不利影响。而海外经销商对公司总部的指责也负有不能推卸的责任，就此事，潘女士也只能通过彼此沟通来缓解，以求牌照获颁后能扭转劣势。而此事件也成为康力今日结局的导火索之一。
F 康力业务的剧烈演变
为了尽快获得商务部的审批以及递送资料的便利，同时便于部属新的战略模式，广东康力决定把总部从广州迁往北京市，并在闹市区耗巨资买下一层楼做为公司的运营和管理中心（包括物流与直销业务），因此康力在北京的实力和业界的影响力迅速上升，康力即将获牌的消息散布开来，整合市场的速度进而加快，大量的直销业者纷纷投靠和加盟。而此时康力内部的管理状况是，三名新加坡D-Team借调来的青年骨干不知何故一一辞职，离开广东康力，董事长提拔数位所谓的行业领袖做为其助理，协助其与潘女士的工作，结果致使康力内部的管理信息开始出现涣散和分化，形成多头行政格局，众所周知，这是企业内部管理的致命伤。潘女士介于目前的状况，显而易见将无法实现其为康力打造的“国际化企业模式”的蓝图，毅然在广东康力的董事会（此次会议除康力董事出席外，还包括海外英国投资方的管理层和首席代表，高级律师等等）上提出辞呈，返回新加坡处理康力国际以及D-Team的全部业务。“潘女士的辞职，将是康力事业一个巨大的损失”（这句话是出自英国投资基金总裁之口，高级律师是笔者的朋友），广东康力即任命张坚为直销部门负责人。
2006年12月22日，广东康力牌照获颁，张坚不知何故辞职。
康力国际（新加坡）经销商得知消息，介于实际的自身利益着想，自发的组织人员前往中国康力总部，请求协调归属事宜，公司不予理会。后经潘女士根据新加坡司法条款进行交涉后，才得以全面解决海外经销商的责任归属问题。却不知何故，2007年3月30日，广东康力发布相关声明，阐明广东康力与康力国际的关系。
近日据悉，介于广东康力在医药物流的业务推广进程中不能达到当初协议中承诺达到的预期，英国投资基金根据双方签署的协议规定，撤出资金。随后广东康力总部撤离北京市，迁回深圳。«上一篇：是“观念错位”还是“诚信危机”致使康力走到今天？？？（三） 下一篇：是“观念错位”还是“诚信危机”致使康力走到今天？？？（五）»
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2007-08-16 11:38:28
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