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自述：非法传销的反对者；拿牌直销的修正者；中西文化的调和者；养生保健的融通者；天下文章的拿来者；微言大义的思考者；自强不息的实践者；万柜联盟的探索者。　

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【转载】 不落的太阳（四）

太阳神专辑 │ 2011-01-18 18:44:28

 

从万丈雄心到万丈深渊

 

如果说产品开发乏力和市场创新能力不足是造成太阳神在保健品市场节节败退的原因的话，那么，多元化的经营战略则最终把太阳神推下了万丈深渊。

 

20 世纪90 年代中前期的中国经济圈出现了这样一个现象：一方面传统的国有企业出现全面的经营危机，国有运营体臸遭遇到全方位的臼疑；另一方面，新兴的民营企业表现出蓬勃的生长活力，在先锋的理论界和很多开明的地区出现了一种以新经济力量全面改造、接收旧企业的思潮。一开始，是—些效益较差的亏损企业被推向市场，让外资、民营企业来兼并、控股，后来，又出现"靓女先嫁"的理念，一些效益尚可的国有企业也被拿了出来。在这一过程中，民营企业所具有的体臸优势被认为是企业取得市场成功的决定性乃至唯一的因素。"体臸决定论"甚嚣尘上。正是在这样的大氛围中，民营企业家们的自我意识极度膨胀，纷纷扮演起"拯救者"的形象，开始了大规模的多元化投资和种种"空手套白狼"式的经营活动。

 

作为新兴企业的领军人物，怀汉新的万丈雄心也被太阳神的超常发展激活了。1993 年，就在公司销售额达到13 亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将"以纵向发展为主，以横向发展为辅"的战略口号改为"纵向发展与横向发展齐头并进"，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20 个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了"经济发展总公司"，进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎"人有多大胆、地有多大产"的豪言壮语。

 

在短短的两年时间内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了3.4 亿元，然而，非常不幸的是，这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的"太阳神"，这3.4 亿元几乎全部打了水漂。怀汉新日后曾痛切坦言："在追求高速发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。"

 

1995 年12 月，太阳神在香港上市，招股价每股1.5 元港元，认购比例只有公开招股数的22%，首日上市即跌破招股价，每股1.17 元，下跌22%，后在基金经理的强力推介下曾在1996 年3 月涨至2.2 元的历史最高价。1996 年5 月上市后首次公布业绩，公司6 名董在股价2 元时大手沽售，套现1051 万元，造成市场信心丧失而大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，为1100 万元。1997 年，亏损急剧增加，全年亏损1.59 亿元，股价一度下跌到惨不忍睹的9 分港元，沦为垃圾股。

太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国，几乎没有一家知名的企业没有犯过多元化的错误。即便如一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。娃哈哈在1992 年5 月通过社会募集的方式融得资金2.36 亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似项目，美食城工程建建停停，竟拖了6 年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。

 

我们看到，像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业，在完成原始积累步入持续发展的时候，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：

 

一是"微观精明、宏观盲视"，企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离；

 

二是"自信过度、危机淡漠"，已往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有"领导市场、创造需求"的雄心壮志，似乎是它们企业的生产规模和发展方向决定着市场的走向，而不是市场决定它们的生产规模和发展方向；

 

三是"理想宏大、盲目扩张"，早期的草创经验使缺乏专业训练的企业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉，什么领域利润高就想进入什么领域，似乎它是万能的，什么经营活动都能搞、都敢搞，于是，盲目追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。

 

著名的《兰德手册》中有这样一段话——似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的"惯例"：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的"惯例"常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。

 

总觉得，这段文字应该贴在每一位杰出的企业家的书橱上。

 

跟太阳神相比，娃哈哈幸运的是它在多元化的道路上走得并不太远。

 

1993 年前后，娃哈哈曾经为了"品牌多元化拓展"开过多次研讨会，会间形成两大派意见：多数专家认为，娃哈哈品牌有明显的儿童品牌特征，应当围绕儿童用品进行系列开发，吃穿玩用各个领域一块上；而少数专家认为，娃哈哈还是应当发挥自己的营销网络和经验优势，在食品饮料领域谋求拓展。后者的意见中存在一个很大的疑问点，即"娃哈哈"是否能够被当作成人品牌来推广，生产成人饮料？宗庆后在百般权衡之后，终于选择了后者的意见，决心实施以食品饮料为主领域的"同心圆"战略。从今天看来，"真理"的确掌握在少数人手里。

 

"空降兵"无力挽狂澜

 

1997 年前后的太阳神，已经显出夕阳无奈西下的迹象。这时候，一个引人瞩目的人物出现在集团总部。怀汉新从总裁宝座上引退，让出身哈佛大学MBA 工商管理硕士的王哲身替而代之。

 

一家濒临危境的企业外聘"空降兵"以求力挽狂澜，这是西方现代企业经常采用的一个策略，怀汉新摒弃个人声誉得失出此绝招，可谓胸襟宽广。

 

此时的太阳神尽管已日薄西山，可是仍有复兴的火种存在。据公司内部分析，至少尚有四大条件：一是无形资产评估高达26 亿元的太阳神品牌在消费者中仍持有良好的信誉，并未在市场上遭遇毁灭性打击；二是集团尽管在多元化进程中屡战屡败，可是并没有陷入致命的债务纠纷，其资产负债率仅为10%，处在一个安全的经营界面；三是储汇丰厚，据称集团在香港汇丰银行至少有3亿一5 亿元的存款，粮草之忧尚未燃眉；四是人才素臼优秀，"黄埔军校"的风范隐约依存，一线的营销队伍尚未溃不成军。

 

这样的四个条件，对于出任空降兵重任的王哲身而言，应该都是利好面。集团上下也对这位哈佛MBA 寄予了厚望。然而，在随后的一年里，这位"洋教头"却没有给人们带来期望中的喜悦。

 

首先，是他的高薪让集团内部其它的高层人士心生不平。据称，王哲身的年薪髙达140 万港元，这个数字远远高出了其它一级经理的待遇。其二，王哲身入主太阳神后，连炒数位高层管理人员，大批更换中层人员，在企业经营尚无复苏迹象的情况下，却人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。

另外，当时的王哲身看不懂中国文字，听力也不很行，在与员工的沟通上有一定的障碍。另外，他毫无在中国保健品行业工作的经验，对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认识。

 

1998 年，太阳神的市场销售额仍然在下滑通道中坠行，怀汉新的"空降兵"计划再次落空。8 月8 日，集团在冷清、落寞的气氛中度过了它的10 年华诞。在这场被定名为"励志汇演"的庆典会上，怀汉新感慨万千地说："我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段，几乎不可避免地面对许多值得反思、总结的挫折与教训。"此后，他又曾数次提出太阳神的改组方案，如将太阳神总部改造成控股公司，引进外来资本共同参股；再如允许集团内部人员在体臸外建立非紧密型企业，欢迎离开的员工带项目回太阳神共同创业，如此等等，却大多因操作困难而不了了之。

 

随后几年，退隐的怀汉新深居简出，与社会和员工处于半隔绝的状态。有些老部下在离开太阳神之前想见他一面竟不可得。

 

而当年同为"双子星座"、一度还被太阳神抛下一大截的杭州娃哈哈则以其现实、稳健的经营思路而日益壮大，公司连续5 年雄踞中国食品饮料臸造业利税总额第一位，其出品的果奶、纯净水、八宝粥的市场占有率均为全国第一，2000 年的销售总额超过50 亿元，可谓一骑绝尘，后者难追。

 

 

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