世界直销业

序言:一场真正的营销革命

早在20世纪初，直销的雏形（人对人的直接推销）就已经产生了。有记载的直销萌芽始于20世纪40年代，由犹太人卡撒贝创立，然而使它真正兴盛是美国。在美国，直销才以一种营销手段进入企业。

美国第一家采用直销方式销售产品的公司是纽崔莱公司。它成立于20世纪40年代，由纽崔莱创始人卡尔·宏邦在加利福尼亚创立。

当时，美国正值经济大萧条时期，这一新颖的销售方式吸引了众多失业工人和家庭妇女，从而使它迅速与传统销售模式站到了同一平台上。进入20世纪60年代，美国采用直销方式的公司如雨后春笋般地发展，到1972年，上门直销形式的销售额已达40亿美元。

虽然直销起源于面对面的以物易物，但这只是最简单的直销方式。直销发展到今天，早已突破了以物易物的形式。世界直销协会对直销下的定义是：“直销是指在固定零售店铺以外的地方（如个人住所、工作地点及其他场所），独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范方式将产品和服务直接介绍给顾客，进行消费品的行销。"

作为一种新的营销模式，直销的优势是显而易见的。

首先，它省去了传统销售中的批发、柜台零售等中间环节，避免了厂家对批发商和零售商的大笔让利，商品价格自然便宜，满足了人们对价廉物美商品的消费追求。

其次，直销既为消费者节约了时间，又提供了方便。面对琳琅满目的商品世界和纷至沓来的商业广告，购物者往往会无所适从。直销则能使人在短时间内简单明了地获取包括品质、性能、售价等方面的商品信息，而且足不出户便能得到称心如意的商品。

第三，直销有利于老顾客的巩固和发展。直销改变了“你买我卖"的传统销售方式，发展成为高层次的关系营销，这样就可以形成基本而稳定的最终消费者和用户；或者使消费者成为公司产品的习惯购买者，双方之间创造了更加亲密的工作关系和依赖关系。经济发展的实践已证明，巩固老市场比开辟新市场要合算得多。

第四，直销突破了营业场所和地理位置的局限，变坐店等客为广泛寻找客户，变被动销售为主动销售，既弥补了市场发育方面存在的某些不足，又实现了商品从企业到用户的最快流通。

作为一种有组织、有计划、有目的的市场经济运行方式，直销经过半个世纪的发展，越来越多的企业将这种方式作为与消费者沟通的渠道，作为向消费者销售产品或服务的途径，直销也成为一场真正的营销革命。在美国，它已占零售商品总额的45％；在日本，也占30％以上。

同时，与直销共同成长的是一些采用直销模式销售商品的企业，比如安利、雅芳、玫琳凯等，它们采用新的营销方式，用了很短的时间，在世界各地攻城掠地，获得飞速的发展。

本书精选了在中国直销地盘上盘踞最长久、实力最雄厚、特色最明显、代表性最强的八家巨头，并对他们的经营管理、产品理念、销售模式、激励手段等诸多方面进行了全面的展示和深入的剖析，希望能让读者看到直销模式的全貌，了解直销运营的趋势，也能帮助直销人士选择一个成功的企业系统，成就属于自己的直销传奇。

（本资料仅供参考） 安利：全球最成功的直销公司

一个传奇的创业故事

说起安利，就不得不说安利公司的创始人杰·温安洛和理查·狄维士。他们是中学时代的同窗好友，是他们携手开创了安利事业的辉煌。

温安洛和狄维士的友谊是从1939年开始的，那时，他们同时就读于大湍市基督教高中。

温安洛15岁时得到了爸爸送给他的一份珍贵礼物——一辆福特A型车。因为有车，他常用车把同学载到学校，因此温安洛在校园里有很好的人缘，当然，车不是白坐的，温安洛每星期向同学们收费25美分，这些钱大部分用来购买汽油，余下的留给自己零花。正是搭车的缘故，从相识到相知，温安洛和狄维士成为一生的朋友。

高中毕业后，温安洛和狄维士一道投身军旅。由于在不同的军队服役，他们平时主要利用书信联络，偶尔经过费心安排才能同时在美国本土碰面。有一次，他们约在大湍市的老家相见，这次见面成为他们一生命运的转折。在尽情的玩乐后，他们越聊越投机，彼此都觉得在战争结束后，应该合伙经商，这样才能显示出冒险家的气魄，才能迸发创业的激情，成为命运的主宰。

二战结束后，美国上下掀起了一股飞机热潮，人们不约而同地有了一种共识，那就是住所周围一定要有一个小型机场，这样每家只要拥有两架飞机，外出上班或旅行就可以开飞机去。

温安洛和狄维士对飞机都抱有很大热情，他们决定以此为创业的突破口。他们的朋友吉姆·鲍谢后来也加入了他们创业的团队中，他们决定三人共同出资购买飞机，准备一飞冲天。

很快，他们以分期付款的方式在底特律买了一架派伯卡型双人座飞机。对飞机一窍不通的三个人最后只好雇人把它开回大湍。起初，他们主要是开设飞行训练班，后来兼做载人载货和飞机租、售业务。由于不会驾驶，他们只能做一些地勤工作，空中任务则聘请两位退役飞行员负责。

公司成立时，大湍市附近的新机场迟迟没有完工；更糟糕的是，他们一直以为可以利用的这个新机场后来竟因资金不足而停工。这个情况让他们心急如焚。后来他们在飞机底部装上浮筒，利用湍急的河水充当飞机的起降场。在那段航空业的日子里，这类有惊无险的情况他们遇到过很多次。

两年的艰苦奋斗之后，他们拥有了12架飞机，15位飞行员，并且随着航空事业的逐步拓展，公司的业务范围由最初的航空训练班发展壮大，业务涉及飞行执照训练、飞机修理、飞机及汽油销售，同时又插手游艇出租及船舶证照业。而他们的航空训练班在密歇根州众多飞行训练班中早已名列前茅。

1947年5月，他们在佛罗里达州看到顾客不用下车就能享受到餐饮服务的情景，于是就萌发了依葫芦画瓢的念头。

那时他们所有的资金加起来有300美元，于是外带餐厅在格兰河边正式开业。初次涉足餐饮业，他们就像第一次进入飞机业一样，对此一无所知，但他们并没有知难而退。他们在机场附近自己动手搭建木屋，之后因为电力公司安装线路花费时间过久，他们又自备了一架发电机。有一段时间餐厅那儿停水，他们每天晚上就到其他地方用马达抽取地下水，然后用水桶运回餐厅。

后来温安洛和狄维士还从事过多种生意，他们在经营这些行业时得到很多的经验教训，深深体会到努力和坚持的重要，当然还要有一颗随机应变的头脑。这些成功与失败不仅是他们人生的一笔财富，更重要的是，这些经验和技巧为他们日后创建安利公司打下了良好的基础。

1949年8月15日是他们事业腾飞的转折点。温安洛记得非常清楚，那天，狄维士因为有事临时离开，所以温安洛独自去找表哥。

在谈话时，一位芝加哥来的合伙人和表哥一起向他介绍了纽崔莱这种富含维他命的营养品。初步了解后，温安洛才明白，原来，表哥靠这些小小的药片，每月的收入就能达到1000美元！要知道，这在1949年可是一笔不小的数目。

此时，温安洛猛然想到，这不就是他们费尽心机要找的生意吗？低投入高回报，而且还没有什么投资风险。温安洛当即决定要做这桩生意。和狄维士见面后，温安洛把情况简单地说了一遍。看到狄维士半信半疑的表情，温安洛把表哥讲的那一套说给他听，并把两盒纽崔莱拿出来给他看。狄维士终于同意试一试。

其实，当初看似无足轻重的一步，事实上却事关重大，因为就是这不经意的一步，开辟了一条使他们通向成功的大道。

经过不懈的努力，他们的生意渐有起色，慢慢在附近地区打开了局面。此后，他们招募人马组成了销售组织，虽然规模较小，但第一个月85 000美元的收入仍然让他们惊喜不已。

此后几年，随着温安洛和狄维士经商经验的增加，他们的发展前景越来越光明，举办产品说明会的规模也越来越大。当初加入这个销售组织的人如今都有了很好的业绩，并且吸收了很多下线，公司整体的销售业绩也开始迅速攀升。

在直销中，温安洛和狄维士并没有丰富的经验，但他们懂得只要遵循一些简单的原则就可以获取成功：

——对自己经营的产品要有信心。如果这个产品连你自己都不怎么相信，那你怎么能奢望让他人相信并购买！

——要有获取成功的决心。无论什么事业，总会遇到低谷，如果遭遇困难便消沉退缩，那你永远也无法成为真正的创业者。

——了解整个销售组织的情况。只有彻底了解整个销售组织的情况，你才能进一步对产品做出最好的判断和抉择。

1958年，温安洛和狄维士的下层直销商队伍就达到了五千多人，而且，那时的纽崔莱直销网络也已相当完善。但由于纽崔莱公司的高层不合，使得原本坚不可摧的销售网络变成了一捅即破的纸墙。

温安洛和狄维士经过几天的深思熟虑后，决定放弃纽崔莱，直销其他商品。只有这样，才能为杰理公司、也为下层直销商找到活路。

认真地商讨之后，温安洛和狄维士认为，找到好的商品、进行多元化经营才是最好的选择。温安洛和狄维士突然想起在南美洲旅行时曾经见到过一种墨绿色植物，这种植物对去除油垢有很强的作用，如果把它制成液体完全可以用来清洁一切日常用品，而这一产品的消费潜力也是巨大的。

他们所“发现”的这种野生植物，在加勒比海地区随处可见。后来，他们推向市场的第一种产品就是利用这种植物制造的“安利多用途软性浓缩洗洁精”。

为了事业的顺利发展，温安洛和狄维士充分吸取纽崔莱的教训，一开始就自行制造，尽力避开政府管制严格的行业。虽然他们只有洗洁精这一项产品，但他们凭着产品质量和浓缩环保等特性以及独特的直销计划，一举成功。投向市场的第一年，安利多用途软性浓缩洗洁精就为公司创下50万美元的销售额。

初战告捷。但他们很快就意识到，要想加快公司前进的步伐，必须要有一个更吸引人、更容易记住的名字，于是“Amway”就被他们作为公司的对外名称。Amway是指（American Way）也就是“美国式”的意思，同时它也代表自由、平等、公平的创业精神。

对于为什么把公司命名为Amway，狄维士曾解释说：“是因为我们尊重私有财产及推崇自由经营的美国式做法。”

回想当初，他们在创办安利公司时真可谓是“一穷二白”。为了节约每一笔资金，温安洛和狄维士就把“总部”设在一个阴暗的地下室，温安洛的小屋充当办公室，狄维士那边就是存放货物的仓库；他们只有一部电话，为了解决通讯问题，他们互相装个电铃，如果有什么问题就用电铃通知对方。

在安利公司驶入正常发展轨道后没几年，他们又成立了安利服务公司，这个公司的主要职责是办理直销商集体保险及其他福利等后勤工作。此后，他们又以2200万美元买下纽崔莱一半以上的股权，从而取得了纽崔莱的生产经营资格。

如此一来，安利庞大坚实的直销网络就可以兼营广为人知的纽崔莱营养食品了；同时，纽崔莱原有的直销商，也可以销售所有的安利产品，而安利公司也因此拓宽了销售渠道。

光彩夺目的安利成就

安利公司自诞生起至今几十年来，经济效益一直是呈直线上升趋势。20世纪90年代是安利公司飞速发展的时期，在这期间安利的业绩每年以两位数的速度持续发展。安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。

1981年，安利的全球零售额首次达到10亿美元，而1990年则达到39亿美元。1993—1994财政年度(安利的财政年度由每年的9月1日至次年的8月31日)，安利的零售额已达到53亿美元。1994—1995财政年度，安利的全球零售总额是63亿美元，比上一年度增长10亿美元，年增长率达19％，这年的业绩为1990年的3倍。1995—1996财政年度，安利公司更上一层楼，在全球的销售总额高达68亿美元。

此外，安利公司还积极致力于直销业在世界各地的健康发展。1965年，密歇根州长乔治·龙尼开始提倡“欧洲行动”和自由贸易，希望能使本州商品进入欧洲市场。温安洛和狄维士在这个计划的启发下，认为安利的面对面直销方式适合任何一个国家。同时，他们觉得只有把安利国际化，才能把这套纯粹美国式的发财法宝推广到全世界去，让安利和直销在国外生根，茁壮成长。这样，不但能使本国得到好处，当地的海外市场同样享受利益，全世界的消费者都可以分享成果。

温安洛和狄维士于是开始频繁出国考察，看看哪些新兴市场值得一搏。那些中产阶级发达、有能力购买安利产品的国家，自然成为他们的首选目标。除了一国的购买力以外，他们还考察该国政治情况是否稳定，税率是否很高。因此，安利公司小心翼翼地进入那些欢迎自由企业、友善的国家。

1971年，安利的第一个海外公司——安利澳大利亚分公司成立。此后，温安洛和狄维士不断完善美国安利公司的直销计划，并开始向世界各地推广业务。之后，安利相继在大洋洲、亚洲、西欧、南北美洲和西太平洋沿岸建立分公司，拓展自己的业务。安利以优异的产品和完备的直销计划，将创业的机会散播到全球各地。

1969年，安利进入日本。1994年，日本安利公司的股票在纽约交易所上市，并且成为日本公司在纽约交易所营业额排名前十大公司之一。安利日本有限公司是安利产品在日本的独家经销机构。

随后，安利亚太区有限公司也在纽约交易所公开发行股票。美国安利亚太区有限公司的总部设在香港，为安利在澳大利亚、新西兰、泰国、马来西亚、中国内地和中国台湾、香港、澳门地区的控股公司，并拥有安利的产品在这些市场的独家总代理权。

1992年12月16日，美国《华盛顿邮报》的头条新闻出现了这样的字眼：“安利亚洲股是热门股，交易首日就使股价上扬59％。”在1995—1996财政年度，美国安利亚太区有限公司的营业额净值为7.18亿美元，是亚太区规模最大的直销公司之一。

安利公司在全球扩张的同时，积极协助诸多国家进行有关直销的立法；一边开拓市场，一边帮助这些国家规范市场，对付“老鼠会”。

在进入日本市场后，安利的直销经营很符合日本人的无库存销售的理念，带动了日本直销业的大规模发展。当“老鼠会”在日本非常猖獗时，安利协助日本政府制定了《访问贩卖法》、《无限连销防治法》对其进行规范。

在台湾，直销业因为“台家事件”(1978年1月，日本诈骗集团Best Line公司宣告破产。由Best Line出逃到台的川喜田昭雄和裁田顿明久，于同年6月成立了台家公司，依靠拉人头获利，这就是台湾直销史上最著名的丑闻“台家事件”。)而声名狼藉。1992年，安利公司开始协助台湾直销立法，规范直销经营活动，台湾直销协会也相继成立，安利台湾分公司也稳居台湾十大直销公司首位。

1974年，安利进入香港市场。1979年，安利和其他两家直销公司发起成立了香港直销协会。现在，安利已是香港直销行业的代表。

在韩国和东南亚其他国家，安利也积极帮助每个国家了解直销和金字塔销售，并提供各种资料作为政府立法的参考。

目前安利公司总资产已逾370亿美元，其经营规模及主要资产包括：

——安利格阑华都大酒店

耗资超过6000万美元，属四星级豪华酒店，坐落于密歇根州大湍市（Grand Rapids）商业文化中心，共29层700多间套房，1981年开业，曾获《芝加哥论坛报》及《绅士杂志》的推崇与好评。

——两颗人造卫星的专用频道

为了维持每天24小时与全世界80个国家和地区的分支机构保持密切的信息联系与电脑网络连线作业，安利公司租用了两颗人造卫星的专用频道。

——彼得岛

安利在英属维京群岛中的“彼得岛”设有游艇俱乐部，专门用来招待来自世界各国的成功营业代表。美国《达拉斯时报》（Dallas Times）曾报导并评论彼得岛：“美得不像是真的。”许多成功的营业代表曾接受公司招待到彼得岛度假，听他们描述彼得岛风景的美，就像置身“人间仙境，世外桃源”。

——企业五号

拥有造价超过千万美元的豪华游轮“企业五号”，设计精美，动力强劲，内部许多装饰配件均极豪华，专供招待高奖衔成功人士度假、会议之用。

美国《福布斯》商业杂志把安利列入全美最大的五百家私人企业年度排行榜，安利名列第22位，此前两年分别为第24位和第31位。尽管排名只是以估算的业绩计算，但它证明安利是美国最成功的公司之一，也肯定了直销事业和安利直销计划的发展能力。

2000年，安利第二代领导人史提夫·温安洛和狄克·狄维士等人将安利在北美地区专业从事电子商务的捷星(Quixtar)和专业从事物流的捷通(Access Business Group)合并成为安达高公司(Ahicorlnc)。安利作为安达高的全资子公司，占到了安达高80％以上份额。

在2002年11月，著名财经杂志《福布斯》全美最大五百家私人企业排名中，安达高以45亿美元的业绩列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》杂志“全球最大二百家族企业排行榜”排名中，安达高列第104位。

现在，安利公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生活的需要。目前，公司全球员工超过13000人，营销人员达330万名。美国前总统布什是安利公司的“红宝石”经销商。

进入中国的变革之舞

20世纪80年代末期，在中国内地刮起了一股“直销”旋风。1990年，在看到中国大陆巨大的市场潜力后，当时处在香港安利总经理位置上的郑李锦芬开始积极游说美国总部投资中国，安利开始构思进入中国市场。

1991年8月，安利公司获中国政府有关部门批准立项；1992年8月，美国安利亚太区有限公司与宜发实业公司合作，投资1亿美金，注册资金8000万美元，双方正式签订合同。同年10月，获得中国国家工商局批准，采用直销的方式销售安利的产品。

在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地建立在广州经济技术开发区，投资1亿美元，在开发区内购置5.8万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品2.3万吨，个人护理用品3000吨。1993年，安利公司正式开始建设厂房，首期工程于1995年1月竣工。

1995年4月10日，怀着诚信投资、扎根中国的热忱，安利(中国)终于在广东、福建两省同时开业。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久。

安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。这一制度与中国国情有些不符。虽然有着退货难题，安利在中国的业绩还是取得了长足的发展，在1996—1997财政年度，安利（中国）公司的营业额高达15亿元人民币，三年纳税额超过5亿元人民币，成为中国1997—1998年度最大的五百家外资企业之一。至1998年上半年，安利(中国)已在全国30多个城市建立了分公司，正式员工有1000多人，直销商多达8万人。

然而，在辉煌的背后，一个让安利手足无措的巨大冲击正在悄悄地逼近。1998年4月21日，国务院下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。原因是不少不法分子以直销为幌子搞“老鼠会”传销，以高额回报为诱饵拉人入会，再靠新人的“入会费”作为暴利的来源。非法传销事件已在几个省份闹出了刑事案件，CCTV《焦点访谈》也对非法传销做了报道。

由于中国的法律没有对直销、传销和金字塔骗术做出明确的界定，安利因此被迫停业，它当时的7万名销售人员也在一夜之间失去了收入的来源。

为了继续在中国市场营业，安利最后接受了当局的要求，改为以“店铺加雇佣推销人员”的模式进行运作。经中央三部局的联合批准，安利（中国）于1998年7月采用“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。

与此同时，安利(中国)主动开始了公司开业以来力度最大、规模最大的整顿和转型。仅营销队伍方面，就从2001年初的13万人锐减至如今的7万人。规范内部管理有时比拓展业务更重要。通过这次的整顿和转型，安利(中国)2002年业绩强劲增长至57亿元。这一成就得益于它的七种利器：

利器一：“自设店铺＋雇佣营业代表“的经营方式

该经营模式结合了传统店铺营销和人员推销的特点，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。

安利（中国）公司的经营方式省去了传统企业与顾客间层层的代理商及批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替。采用统一市场定价，把代理商与批发商的中间利润转移给营业代表，为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的收入机会。

利器二：人员资格的变革

转型前，安利（中国）一开始对营业代表资格的要求是凡年满18周岁、具有初中以上学历的中国公民均可。转型后它对营业代表的申请资格进行了重新界定，对于营业代表的资格审查有了很大改进：

首先年龄要求从18周岁变更为22周岁。国外一向讲究勤工俭学，而兼职或者专职从事推销工作获得报酬无疑是国外青年的首选。但在国内，这个观点却不是主流，更多的小于22周岁的青年是处于求学状态的，他们的费用由家庭及父母提供，而父母们则是希望子女能够安心读书、读好书的。

其次，被列入禁止加入的还有诸如公务员、现役军人等，这充分地体现了安利公司对社会现实情况和国家政策法规的尊重。

利器三：先扬后抑的价格策略

安利在进入中国之初，先期在产品定价上采用了高品质、高定价策略，产品价格大大高于同类日化产品价格。

随着市场批量的打开，原材料的进口关税及产品消费税率的降低，加上扩建后安利工厂生产效率的提高，安利的生产成本极大地降低。1999年，安利借着推出10项振兴计划的时机，开始了低价占有市场的策略：把半数以上的产品价格大幅调低30％～40％，使得价格产生极大的落差。安利产品一时成了“物美价廉”的代名词，安利公司的销售额急剧上升。

利器四：电子商务及物流系统

从2000年开始，安利（中国）在北京、上海、广州试点电子商务，1000元以上免费送货上门，实行高级营业主任以上人员每周1万元以内购货先送货后还款的配额制度，为未来安利电子商务在中国的全面展开，积累着大量的经验。

2002年4月，借助思科公司成熟的设计方案和高性能的产品，安利（中国）在复合式电子商务战略的基础上，成功实施广域网再构工程，实现生产程序、售货程序、库存管理、文件处理及通讯的电脑化等内部信息高速公路，全国100多间专卖店与总部实现了数据的同步和共享，形成了一个相互贯通的广域网。

利器五：独特的传播策略

在以前的直销模式中，安利坚持不打广告，只做少量的形象广告。为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利改变了以往只孤立地宣传企业形象的做法，借助推出新品牌产品——纽崔莱营养补充食品之机，进行产品的广告宣传。

借助50多年品牌发展的实力，无论从主观上还是从客观上，安利都占据了中国营养补充食品市场“持久战”的至高点。安利（中国）的这些做法在安利全球中相当另类，而这只是安利变革的一个方面。但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。

利器六：人性化的激励制度

安利公司根据马斯洛的需求理论，结合营销人员的实际需要，制定出了一套合理的奖金制度：

安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求，步步引导营销人员从低需求走向高需求，同时，也渐渐地提升营销人员对企业的忠诚度，慢慢地融入到安利的企业文化中，最后，在价值观念上与安利公司达成一致——真正来稳定营销队伍。

利器七：大公关

安利公司全球经营的一个重要理念是：在任何地方经营都必须使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分，进而塑造一个良好的公司形象。

根据这一理念，安利从一开始就大量地资助中国的社会公益事业。这使得安利在中国形成了良好的口碑及社会形象，极大地消除了非法传销泛滥给安利的业务开展带来的消极影响。

与此同时，安利还主动与各地政府官员沟通，为中国经济的发展做出积极的贡献。这种积极的高层外交行为为安利（中国）的发展创造了良好的环境。

优质高效的安利产品

一个到美国安利总部采访的记者曾经发现这样一个秘密：在纽崔莱营养保健食品上标注的日期要比生产日期早一个月。这令人惊讶，因为在大家的印象中，总是听到不少企业标注日期延迟的信息。

后来，安利公司的人员向他解释：“我们标注的日期是纽崔莱产品原材料提取时的日期，这样对消费者更加负责。”

也许，你还会心存疑问，消费者并不知情，他们又怎么可能买账呢？安利公司则表示：“这里没有任何商业目的，这是很自然的事情。我们把产品质量和企业信誉看得和生命一样重要。”

采取直销模式的企业都有一个共同的特点：提供最优质的产品和服务。优质的产品和服务是企业永续生存的根本，也是获取顾客信赖与支持的最重要因素。因此，追求卓越的产品质量是安利公司坚守的原则；努力不懈地追求品质和服务的尽善尽美，将是安利永远坚守的承诺，也是安利谨遵不渝的企业使命。

安利的产品风靡世界近半个世纪，靠的就是与众不同的产品质量。可以说，没有产品质量做依托，即使采用直销模式，安利也很难取得今天的成就。

然而，说得到并不意味着一定做得到。几十年如一日地提供最优质的产品，人们不禁要问：“安利，你凭什么？”

安利之所以能保证给顾客提供最优质的产品，首先在于它一流的研发和生产。

安利的所有新开发产品均经过多年精密的研究、开发及测试。在产品的生产和加工过程中，从原料的筛选到加工，从配方测试到成品包装，均经过极其严格的质量检验，只有完全合格的产品才能进入市场。安利的个人护理用品还需经过数天的微生物检测，与皮肤接触的产品哪怕只有丝毫违反卫生指标之处，所有产品就都不能出厂。从产品研究到最后包装的数十个检测点，安利确保每项产品符合公司的品质标准。

此外，安利公司的工厂设有先进的自动化生产线和严格的检测系统，每一道工序都由质量控制人员严密控制，确保产品质量。安利设有规模宏大的厂房，装备有最精密的仪器、良好的卫生设施和先进的生产设备，从原料称量到成品包装，均在电脑系统的严密控制下进行。化妆品厂的净水系统利用反向渗透程序可以连细小如微生物的杂质也过滤出去，维持安利产品的纯度、一致性和质量。

在安利公司总部的生产厂房中，人们可以见到安利产品的品质由众多安利专家、生产人员把关，产品质量可得到完全的保证。在安利质量控制组中，包括化学师、微生物专家、质量工程师、技术员和管理人员，这些专家、学者都是经过严格训练的，都是为了确保安利公司所开发的产品能合乎要求而工作的。这个质量控制组共有12个部门和15个实验室，该组每年进行40万次的测试和评估，以保证安利产品的质量和科学验证。

安利不仅有一套完整严密的质量管理制度，更将其切实付诸实施。安利对影响产品质量的每个因素和环节都严格管理，以降低返工率，保证合理的成本，而不只是在成品出厂时才加以检测控制。从原材料供应商的考察和选择，至原料的验收和储藏、生产用水的再处理、混料的高度准确，乃至包装材料都一丝不苟，力求做到尽善尽美。

其次，安利将环保意识融入产品的制作当中，使产品的质量更趋完美。

对于产品质量的评估，人们不仅要看它本身的效能如何，还要看它的综合效益是否理想。为了改进产品质量，安利公司不惜花巨资兴建现代化的研究开发中心，致力于产品的更新和改进。将环保意识注入于产品制造的过程中，更代表了安利追求高品质的极致表现。

为了减少包装废料的产生并增进经济效益，安利家庭清洁用品采取浓缩配方，只要一点点的用量，即可达到最大的功效，并有助于减低对环境的污染。此外，负责生产安利营养补充食品的纽崔莱营养食品公司，六十余年来也一直坚守着不用化学杀虫剂、除草剂及化学肥料的原则，而以培养害虫之天敌的生物牵制法和利用动物排泄物、细磨的矿物及植物堆肥等天然肥料来对付虫害、丰富土壤，其谨慎负责、维护自然的态度，由此可见一斑。因此，安利公司多次受到联合国环保组织的嘉奖。

安利基于对产品品质的重视及对顾客的尊重，为切实保障消费者的权益，更提供“满意保证”的售后服务。任何一位顾客，只要对安利产品不满意，皆可将该产品退回给原销售的安利直销商，并可选择免费更换同类产品、全额换购他项安利产品及全数退还这三种退货方式中的任意一种。

正因为安利公司对自己产品的质量有充分的信心，所以它给消费者和直销员的退货条件也是最宽松的——在规定的期限内可以无因退货，而且一旦某种产品的退货率超过3％，公司将停止生产该种产品。经几十年的考验，安利的营业额逐年大幅度上升，这正好说明了安利产品确实是以质量精良、高效实用而著称。

此外，安利还努力为每项产品设计独特的优点，勇于创新，在产品开发、生产和包装方面永无止境。

无懈可击的安利制度

在中国传统事业中，有很多企业都是很成功的，因为它们的模式是独一无二的，如祖传秘方，中国的老字号，但就是因为连自己都无法复制和克隆，事业的发展速度很慢，也无法做强、做大。

而在一些发达国家，一旦某种商业模式获得了成功，他们就会通过制定严格的标准和程序，来增强成功企业的可复制性，像快餐大王麦当劳、肯德基，零售大王沃尔玛、家乐福等等，都是通过在全世界克隆分店，形成强大的规模效应。

为了控制成本和避免过度扩张，他们只有一个总公司母体，所有的分公司或分店的成立都需经过总部的批准，都是通过总公司复制而来。虽然总公司的控制解决了发展失控的问题，但这样的发展速度并不是最快的发展模式。你知道病毒吗？它们之所以可怕，就在于它的发展速度，而这种速度就在于每一个个体都能自我繁殖。

也许有人会说，如果商业上也有这种自我复制的“病毒效应”，那该多好啊!

直销模式就是这种商业上的病毒，它的精髓在于组织的复制和繁殖，理论基础就是经济学上的市场倍增学。

市场倍增学实际是多层次市场营销的术语，仅仅从经济学这个角度来考察的话，这种网络多层次的直销活动确实在美国造就了不少百万富翁。甚至有人说，90年代以来，近1/5的新百万富翁都跟这种网络直销分不开。

作为直销业的典范，安利的制度充分运用了市场倍增学的原理：当安利的直销商学会做安利事业的本领之后，他会自发地把安利事业的各项本领教给别人，把自己的能力向外扩散，类似细胞分裂一样。所以安利事业只要有一个人做，有一个母体，那么它就会自动扩散、分裂，形成许许多多的个体。而这些个体会进一步自我繁殖，形成不计其数的子个体。

直销事业是个复制的事业，其精髓就是教会你如何“复制”。假如安利公司发展一个直销商，这个直销商发展八个直销商，八个又各自发展八个直销商，如此下去，到第八代时公司将拥有16 777 216名直销商，到第十代时则高达1 073 741 824，即10亿，这10亿直销商就是公司的市场。

当然，现实的直销，在倍增过程中，有的环节中断了，或者是不饱和递增，其增长速度没有理论计算的那么快，但其扩展速度还是非常迅速的。

安利事业运用几何级数理论（市场倍增学）来迅速扩大产品销路，把传统的各级批发零售体制变成一个以人际关系为网络基础的行销体制。它巧妙地结合了产品(消费者)市场和劳动力市场，如此一来等于创造了一个自动繁衍与筛选的劳动力补给机制。在“适者生存，不适者淘汰”的丛林法则下，它可以从消费者中拔擢出有潜力的直销商，也可以自然淘汰经营不善的直销商。

那么，作为一个安利的直销商，该如何复制系统呢？

首先，必须教导团队成员看系统推荐的书，听系统的录音带，看系统的音像资料，参加系统的会议。新人在刚开始从事直销生意的时候，很难有“空杯”的心态，总是带有各种各样的主观思想。

通过这些方式的学习，能在最短的时间内，最有效地让他们融入系统，尽快进入这个生意的科学运作，少走弯路。团队建设实际上是一种网络建设，网络建设有它自有的四大通则：简单、易学、易教、易复制。

这也是麦当劳、肯德基等一些大企业成功的法宝，它们把复杂的事情简单化，把简单的动作重复化，把重复的事情经常化。要想将系统成功地复制下去，就离不开书、录音带、音像资料和会议，因为这些方式都是最直接也是最容易被人们所接受的。

其次，一定要复制系统的运作模式。在从事这个生意的时候，除了一对一、一对多的沟通外，就是依靠会议。每一个新人步入这门生意，开始要做的都是基础工作，从讲第一个生意计划开始，就必须学会一对一的沟通，学会推广企业文化、系统文化、销售产品等，把这些简单的动作重复化，把重复的事情经常化，才能组建自己的团队。当自己的团队成员有了一定数量后，就要把家庭聚会开起来，进行一对多的沟通，带领团队成员参加系统的会议，通过系统的会议达到团队成员的思维模式和行为模式一致。对于系统所倡导的这样一个简单的运作模式，帮助你的团队成员复制下去。

再次，使自己成为可被复制的人。在每一个成功的系统中都有很多优秀的领导人，这些成功者都是系统文化和系统理念的追随者与传承者。他们之所以能在系统中成功，都是因为他们具备一个团队领导人应该具备的优秀品质。俗话说，“榜样的力量是无穷的”。如果你想在直销事业中成就个人事业，想在系统中成长，就一定要使自己成为可被复制的人，抓紧成功者的衣襟，谦卑地向他们学习，复制他们优秀的品质和他们出众的才华与智慧。

在现实中，不管学什么都是从模仿而来，那我们为什么不到成功的学习系统去模仿那些成功的人？如果你了解这个系统，你确信，拥有信念，然后教别人做同样的事情，让他们模仿你（这很显然并不难），你就开始复制你的生意，越来越大，成指数增长，也就是杠杆的原理，你的生意会超乎你想象地成规模地增长，你可能建立庞大的连锁企业甚至跨国集团，就看你和你的合作伙伴的个人努力程度和创业的野心与梦想有多大！

严密稳定的层级体系

在传统企业中，销售处长、销售经理、销售部长都只有有限的名额，即使很多人都能做得很好，也仍然只有极少数几个人能坐上显赫的位置。一些优秀的员工，能干的管理人员，在公司工作一段时间，累积了经验以后，要么发现没有了自己晋升的位置，要么发现只是为老板卖命，在公司里看不到自己的未来，如果羽翼已丰，就会带走部分客户自己另起炉灶，或者投靠其他同业公司。

所以一般来说，老员工虽然经验丰富，却不愿意将它传授给新来的小徒弟；新员工精力充沛，却不仅生手生脚，还不断遭受老员工的作弄。即使很好的师徒关系，师傅最后也要留一手，以防徒弟学成后反目。结果，员工之间总是剑拔弩张，精力都花费在尔虞我诈、互相攻击上了。

为什么传统事业留不住人才?为什么传统事业中的上下级关系总是气氛紧张?原因究竟何在？

这就是传统行业没有解决好“上下层关系”的问题。因为在一般的传统行业中，上司和下属都存在着一定的利益冲突，有时甚至是对立的关系。

而安利的营业代表一旦培养了一个下级直销商，形成了一个部门后，部门里的每一个人，不论他原来的学历、经历、财力，也不管他成就的大小、奖衔的高低，即使他做到最高位置，也永远是你的下级部门，永远不会离开你的部门，除非你自己退出安利事业。

在安利事业中，你会发现每一位老员工不仅非常真诚地欢迎新员工加入自己的团队，而且还以高中老师教中学生的热情，把自己所有的经验、教训、心得，毫无保留地教给新来的员工。这种喜人的结果来源于一种制度创新：团队考核。

在直销企业中，每一名员工都有权利推荐新员工加入；而且这位新员工一旦被录用，即成为这位推荐人领导的团队中的一员，同时也隶属于推荐人所属的大团队，他的业绩和晋升也将和他直接隶属和间接隶属的团队领导者的考核直接挂钩。

直销企业首先有无数个大团队，大团队里面又有小团队，一层层地往下套。每一个团队领导的考核不仅要看个人的销售业绩，更重要的还要看他领导的团队的销售业绩，看他的部下是否被晋升。

这种设计终结了一个时代——一个师徒竞争的时代。同时，由于师徒同心，公司省去了大笔激励费用和协调费用，真可谓一举数得。

安利直销计划之所以成功，就是因为一开始就认识到维持上下层关系的重要性。从纽崔莱学到的教训，让温安洛和狄维士知道一定要保护这种上下层的联系，也因此在之后的岁月里，他们一直很努力来维持它。

安利公司把纽崔莱的销售组织搬进安利时，原先的上下层关系完全照旧，因此在这个转换过程中，没有谁因此吃亏。甚至连温安洛的表哥奈尔·玛斯坎特，都被列在公司的上层，因为当初就是奈尔介绍他们入行的，这样才显得公平。而只要安利公司继续卖纽崔莱，奈尔就有权分红。因此，直销绝不是一般地建立直销网，而是用一种严密的组织制度去发展直销网。这种严密的上下层制度是相当重要的，它不仅关系到佣金的分配，而且还关系到整个网络的稳定性和严密性。

“四位一体”的结构

安利给人的最大困惑可能是：公司发展了很多人，却不约束这些人，他们到处乱窜，套近乎。这好像才是安利管理的真正问题。因为从传统商流关系的认识出发，我们习惯上把对直销商的质疑，看做是制造商的问题。

那么，作为制造商的安利，又是如何实现对销售商的管理的呢？

在安利事业中，通常是安利、培训机构、推荐人（由出色的直销商兼任）、直销商“四位一体”的结构。安利作为供应商提供产品和奖金制度；培训机构负责直销商的培训；推荐人在直销商与安利、培训机构之间起桥梁作用；直销商要学习运用这三方资源，并通过努力，取得到顾客的认可。

从一定程度上说，安利“四位一体”的结构是安利事业除了奖金制度以外的最重要制度，也是安利实现其未来全球竞争力的重要手段。因为未来竞争的最高准则已不再是资本，不再是技术，不再是规模，不再是品牌，不再是分销通道，不再是零售终端（在这里不是说这些因素不重要），而是消费者，准确地讲，是占有消费者！

那么，靠什么去占有消费者？靠技术？靠信誉？靠品牌？靠质量？靠电子商务？靠分销通道？靠零售终端？靠售后服务？

这些因素当然重要，不过它们只是事物的表面，准确地讲，它们占有不了消费者。那么，占有消费者的东西是什么呢？

只有一个而且是唯一的办法，把消费者仅仅是企业“百分之十几的利益受惠者”转变成为企业“永远的利润分配者”！如果有谁能够突破这一点，那么创造一个直销奇迹只不过是时间问题。

当今及未来消费者除了满足其生存和尊重以外，他们更渴望沟通，更渴望参与，更渴望实现自身的人生价值和渴望自己梦想的最终实现！这就要求生产企业和分销（包括零售）企业必须迅速变化以适应消费者的这种巨大需求。而要把消费者仅仅是企业“百分之十几的利益受惠者”转变成为企业“永远的利润分配者”要有一个前提：必须把“消费者”转变成“经营者”。

厂家商家的最终目的就是要让消费者购其产品，消费者既是厂家商家的经营者，同时又是厂家商家的消费者，这种角色的重合充分地、最大限度地满足了消费者参与社会财富分配的欲望，给了消费者作为一个“人”想要的东西。

多种形式的直销激励

直销的激励制度既不同于一般企业的工资制度，也不同于企业同经销商买卖关系中的奖励。这种制度既把直销商视为独立经销商，又把他们视为企业员工，因此可以通过双重的奖励给他们永动的能源。

安利公司在下面几个方面给直销商以激励：

——目标激励

在安利公司，直销商晋升的标准是透明的，任何一位直销商都按照企业制度来完成自己的晋升计划。对直销商而言，这相当于给他们制定了一系列的目标和一层层的职业规划，让他们知道自己的事业将是怎样的一条道路，并为之奋斗。

——示范激励

安利公司在激励直销商时，通常会给直销商列举一些已经取得成功的直销商的例子，告诉他们：“这些人现在成功，但他们以前跟你们一样。”因为在直销公司取得成功只靠业绩，而不是靠学历、资历或其他背景，所以，直销商对“模范”的认知度会极高，他们相信这些人的今天就是他们的明天。

——尊重激励

销售代表的需求分为三类：生存需求，生理及安全方面的物质需求；关系需求，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认的需求；成长需求，与个人进步及成长有关的方面，即尊重和实现自我的需求。

为了满足直销人员的上述需求，安利制定了一套激励制度，这包括：销售做到某一级别，安利公司会发一封贺信给他；高一点级别，安利会请他吃晚餐，有一些奖品的激励；做到更高的级别，会奖给他一个奖章，然后会请他出席一些重大的培训活动；而最高的奖励则是请他去海外参加旅游研讨会。

安利公司倡导尊重每一个人的理念，尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。直销商之间也相互尊重、相互学习，并利益共享。经常接触直销商的人不难发现，安利公司的直销商待人接物均彬彬有礼，对工作充满激情，非常懂得尊重他人的感受。

——参与激励

在安利公司，每一位员工都被当成业务伙伴。因为安利公司的高层早就意识到，当公司把品牌、产品的相关授权下放到最基层的销售人员手中时，力量和威胁并存，一个极佳的销售人员会让安利品牌增色，而一个推销员恶劣的表现会让安利蒙羞。

安利公司鼓励员工参与管理，提出合理化建议，提高员工的主人翁参与意识。直销商身兼数职，既是销售者又是管理者。直销商进行的管理绝不是虚假的，他们通过管理来提高销售网络的业绩，这样，他们就可以拿到更多的钱，晋升到更高的级别。可以说，直销商对直销公司的销售管理是全身心投入、参与的。

安利公司按照其个人的贡献及绩效，给予合理的回报及发展空间。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有人专门处理，并迅速给员工反馈。

安利聘请的每一位员工，都是对公司未来的一项投资。安利认为帮助员工发展就是促进公司进步，这是员工与公司双赢的过程。所以，安利公司只招聘那些具备高度敬业精神的员工。他必须乐于帮助公司宣传，在同事面前也好，在亲戚朋友面前也好，在顾客面前也好，都愿意为安利说好话；同时员工愿意留下，对公司不离不弃，而最重要的是员工愿意为公司全力付出，为公司的成功付出额外的努力。

——荣誉激励

对于成功的直销商，安利公司会为你提供各种各样的精神奖励，让你戴上如光环般的个人荣誉。对员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、上光荣榜、在公司内外媒体上宣传报导、家访慰问、游览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

直销公司给直销商的荣誉激励具体表现在“国际旅游观光”、“高级直销商培训”等方面。业绩越好、级别越高的直销商，能够得到的荣誉激励就越多，这既激励了高级直销商，又鼓舞了一般直销商积极向上努力工作，可谓一举多得。

在传统的工作中，即使你能有所成就，但是要将你成功的经验对许多人产生影响与帮助，则是一件不容易的事。而在安利，事业的成功经验却能对许多人产生助力与影响。这份生命的成就感，实属难能可贵，值得你去努力追求。

每当你登上钻石、EDC、双钻石、三钻石、皇冠及皇冠大使的奖衔时，公司都会为你举办盛大隆重的“表扬大会”，邀请你做大会的演讲嘉宾，向数千位合作伙伴及与会来宾发表成功的经验、方法与感想，你的家人亲友亦应邀观礼，一同分享你成功的喜悦。

你的成功为许多追求成功者提供了最佳的见证与鼓励，为他们提供了最好的榜样。你不仅利己也能利人，这就是安利事业值得做、值得努力的最佳注解。

你在大会上演讲的内容，公司会请专业人士为你录音，制作成录音带由公司发行，你成功的经验随时间与空间不停地传播。录音带销售的版税均归你所有，这也是九种十二项收入之外的收入。在表扬大会上，安利公司的全体职员也将到场向你祝贺，此时的你就有如一位令人心仪的“明星”。

在安利事业，皇冠大使是最崇高的奖衔，也是每一位营业代表追求的目标。当一位营业代表荣膺皇冠大使奖衔，代表他在安利事业已是位出类拔萃、顶尖成功的人士，安利公司将给予各项尊崇、礼遇。

此时，公司将聘请一流的摄影师为你拍摄彩色形象照，将以油画效果处理，永久陈列在总公司的“成功榜”上，并将你的照片作为“安利月刊”的封面人物，在月刊内刊登你成功的经验与感言，使你成为全国安利事业朋友羡慕及学习的对象。你部门组织网的每一位朋友皆以你为荣为傲，你的家人与你共享你的荣耀与成就。安利月刊每月发行数十万份，你在安利事业中已成为“名人”。

安利事业带给你生命的改变，已非你当初加入安利事业时所能预估的。这种足可光宗耀祖、至高无上的荣誉，在一般传统事业是很难得到的。

——关心激励

直销和家族式的温情是安利与其他所有企业相区别的两个重要标志。在汉威特咨询公司、道·琼斯以及《远东经济评论》共同发布的“2001年亚太最佳雇主品牌”中，安利日用品有限公司位列第九，员工流失率只有1％(2001年数据)。

安利公司关心员工的工作和生活，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难，或慰问或赠送小礼物。

直销商之间利益相连，相互学习，相互帮助，其本质是利益共享，因此，关心别人实际上就是关心自己。也正因如此，直销商之间相互关心、直销企业关心直销商，是很平常的事情。

——物质激励

销售业绩越好，直销商的级别就越高，得到的报酬就越多。对直销商进行有保障的物质激励是直销公司赖以生存、发展的法宝。

各直销公司对直销商的物质激励内容也不尽相同，除了基本的折扣、各种奖金之外，各种福利也是花样百出。但最终目的只有一个——给直销商实际的有吸引力和竞争力的经济利益，让他们忠实地、努力地为直销企业效力。

——信息激励

直销活动的基本内容之一就是不断地交流沟通，直销公司与直销商之间，直销商与直销商之间，直销商与消费者之间，无时无刻不在进行沟通。

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度，其目的就是希望通过这种人性化的激励方式，把公司理念、产品信息告诉直销商、消费者，使他们满意，让他们了解应该了解的各种信息，让他们觉得自己对公司很重要。

——文化激励

安利直销企业的运作倡导是一种文化理念，包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。这种文化理念深入每位直销商的心中，让他们找到归属感，满足他们“归属到集体”的深层需求。

因此，安利在制度化管理的系统里加入了安利独特的亲情文化，从而拉拢了员工的心。

在安利事业中的成功者有单身的，也有寡妇或鳏夫，这都是事实。但是，有一点大家必须认清楚的是，大多数的美国人或美国家庭都发现，他们正朝向一种趋势：男孩们到此工作，女孩们到彼工作，他们的生活由于经济状况而被拆散。

你在这儿有工作，她在那儿有工作，而你没发现你的家庭往往呈中空状态？

有一回狄维士在纽约演讲，坐在他左边的是雅芳公司的总裁，右边的是福乐毛刷的总裁。福乐总裁对他说：“你们安利可真了不起，竟能使家庭中的夫妻双方都参与安利事业。”而雅芳公司总裁则对他说：“你们安利真有两下子，我的雅芳产品只吸引女性消费者，而你的安利产品则将男性、女性一网打尽。”

安利事业是一种具“家庭观念”的事业，是一种以“家庭”为单元的事业。狄维士和温安洛合伙创业多年，他们总是承认一个事实：“我们国家的核心与伟大力量贯彻于家庭当中。”

如果我们能以“家庭”为基础来建立安利事业，那么我们便能使世界变得更为美好，同时也能为众多的人改进他们的经济状况。

终生受益的奖金制度

40年来，安利经历过美国两次经济萧条，但它的营业额依然呈直线上升。这首先要归功于安利的完美制度，精密设计的奖酬制度是直销商最大的动力来源。安利最能吸引人的地方就是它所谓的“黄金分配制度”。

一、顾客服务报酬

转型后的安利（中国）设置了销售代表，成为公司第一线的营销人员。销售代表每次向顾客直接销售产品或送货到家，可获得当次销售产品金额的20％（税前）作为为顾客服务的报酬，累积月结发放。

销售代表为公司建立的客户越多，为客户服务的工作越到位，传递产品的知识越正确、丰富，积累的客户就越多，其每个月的销货额也就越大，服务报酬也随着努力而增加。

二、个人销售佣金

安利公司会从每月净营业总额中拨21％作为全体销售代表的市场开拓经费，按销售代表个人月计净营业额发放从3％～21％不同比率的个人销售佣金。

以王先生当月营业额为例，王先生当月净营业额为200＋300＋700=1200元，其佣金比率为3％，即1200×3％=36元，因此王先生当月所得是顾客服务报酬240元＋个人销售佣金36元=276元。

注：自2003年9月份起21％的净营业额已调整为70000元人民币。

三、劳务奖金

为增加产品的销路，安利公司按市场实际需要，邀请绩优销售代表多做有利于市场开拓的工作。公司则按工作成绩及多劳多得的原则，发放劳务奖金作为其报酬及费用补贴。

安利从每月净营业总额所提出的21％市场开拓经费中，在支付各销售代表的个人销售佣金后，余额用作各项劳务奖金。奖金的多少是根据由劳务所产生的产品销售金额而定，制度清楚公平。

四、销售主任4％（世袭奖金）

销售主任的业务绩效，包含了下列两种情况：

——银章销售主任

符合下列三项中任何一项业绩者，即符合“银章销售主任”资格：

1．当你自己及你所负责辅导的业务部门的当月净营业额达到60000元人民币（即21％）以上。

2．你所辅导的业务部门中，有一个部门净营业额达到21％，且你个人部门净营业额达到15％（即24000元）以上。

3．你辅导的业务部门中有两个或两个以上当月净营业额达到21％。

——金章销售主任

在任何连续12个月当中，有三个月达到银章业绩者，这三个月并不需要连续。

营业主任的奖金计算方法如下：

你辅导的A、B、C、D、E、F共6个业务部门，其中A部门当月做到了21％（60000元）以上，安利公司将依据A部门的当月净营业额为基数发给你4％的营业主任奖金。感谢你对A部门长时间付出的劳务。

营业主任奖金：60000×4％=2400元

如果A部门每月净营业额都维持在60000元以上，安利公司每个月都会发给你2 400元以上。其实当A部门能做到21％以上，表示它的业务能力已经成熟，有能力继续扩大它的业绩，它会在安利事业中不断努力前进，你的这项奖金也随着按月持续领取，使你以往对该业务部门各成员付出的心力与劳务能长久得到报偿。

五、高级销售主任

高级销售主任这个级别，包括四种不同的业绩情况：

——直系高级销售主任

当你在任何连续12个月内，有6个月达到银章销售主任的资格，而其中有三个月要连续，其余三个月可以不连续。

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