世界直销业

[@more@]

雅芳：美丽王国中的魅力女王

为世界女性设计美丽

作为最受女性信赖的国际化妆品品牌，雅芳已经拥有117年的历史。这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐，并且因其“一切为了女性”的鲜明宗旨而更具魅力。而这一切却是因为偶然！

1886年，美国纽约一个叫大卫·麦可尼的推销员创办了“加州香氛”公司，这就是雅芳的前身。之所以称之为偶然，是因为大卫本是一名图书推销员，他在推销图书的过程中发现，随书赠送给顾客的香水礼品深受欢迎，于是他预料到香水等化妆品具有巨大的市场。说干就干，大卫辞去了图书推销员的工作，开始专门经营香水生意。

1936年，大卫把“加州香氛”的生意扩展到整个美容护肤系列。出于对大文豪莎士比亚的敬仰，他以莎翁故乡河流的名字来重新命名自己的化妆品——“AVON”，中文译为雅芳。大卫·麦可尼也因此被人称之为“雅芳之父”。

雅芳公司的经典广告语是“比女人更了解女人”、“为世界女性设计美丽”，这也是“雅芳之父”大卫·麦可尼创办雅芳公司的初衷。何为女性的美丽？这不只是精心的修饰或天生的好身材。美源自内心，独立、自尊更能使女性自信从容，焕发出自然而耀眼的光华，这才是无可匹敌的美丽。

雅芳是为女性创办的公司，她的目标是满足女性对美的追求。她为女性朋友提供的不只是产品，更是一种建立自信、赢得机会的能力。雅芳公司的目标就是创造由内而外、美丽如一的女性。雅芳推出的一系列新品牌，正是这种追求的体现。雅芳产品所到之处深受欢迎，销售业绩极为乐观。而能够以这样的方式为女性服务，雅芳深感自豪。

雅芳公司把自己定位于为女人服务的专业公司，它的市场细分从研究不同类型和个性的女人入手，以年龄、地域、生活方式等因素来进行具体的市场细分。比如根据女人因季节变化而带来的不同的需求，专设保湿/防晒（干季保湿，热季防晒）、抗皱、美白、基础护理等分项专卖店；根据职业、性格的不同，设立青春炫亮、美丽色彩、魅惑女人、丰韵女人等系列产品和个性化的专卖店；根据高中生、大学生、刚参加工作的年轻女性、25岁以上的婚龄女性、30～40岁的中年女性，采取不同的产品策略和营销策略。

通过“为女人设计美丽”的理念和市场细分的策略，雅芳最终最大程度地占领了不同年龄段、不同个性、不同职业的女性化妆品市场。

对雅芳的管理者和营业代表来说，雅芳的事业已不仅仅是一种生意，更重要的是充分了解女性的需要并履行对女性的承诺，为个人提供发展和盈利的机会，给他们带来富裕和快乐。

如果你稍微了解雅芳，就会发现加入雅芳大家庭的大部分都是女性：11个董事会成员中，有5名女性，全公司35000多员工，主管中女性站34％，经理层中有71％的女性。雅芳追求的，不仅是顾客的“美丽”，也是员工的“美丽”。

雅芳的目标是“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品以及服务，并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司”。因为雅芳深信，女性的进步和成功，就是雅芳的进步和成功。

在关注女性“美丽”的同时，雅芳也在为女性的健康而做努力。多年来，雅芳对发现和防治乳腺癌工作进行了积极的倡导和热心的支助。雅芳的一个远大的目标就是成为对抗乳腺癌的先驱。在世界范围内积极筹款，以帮助人们认识、检查、防治和研究乳腺癌。雅芳的员工对此项事业孜孜以求，这是雅芳的骄傲。

1992年雅芳成立“雅芳全球妇女健康基金会”，到2002年，雅芳已筹得2.5亿美元对抗乳腺癌，而其属下的“雅芳乳腺癌认识会”为乳腺癌的早期发现和教育提供了5500万美元的资金。2000年10月，纽约著名的第五大街的交通线上漆出了一条由第42街到第59街的“一英里粉红带”，这是为了表示纽约市要唤起人们对妇女乳腺癌的重视的决心，其中粉红色代表了雅芳，以表彰雅芳在这方面所作出的贡献；10月10日也因此被宣布为“雅芳抗癌日”。

2001年，雅芳的“乳腺癌认识会”来到了中国，率先在广州举办了“远离乳癌，健康一生”的公益活动，筹集了二十余万元资金捐赠给广州市工会女职工委员会，以充实“广州女职工安康互助保障计划”,力求改变过去部分女职工参加“保障计划”后,在医疗考验期内患病无法得到补助的局面，让健康保障落实到千千万万最有需要的女性。为了进一步向广大中国女性普及乳腺健康与乳腺癌防治知识,中国雅芳将把“远离乳癌，健康一生”的公益活动不遗余力地在全国深入推广。

雅芳的新掌门钟彬娴将她对雅芳的新定位优雅地阐释为“为女性提供产品和服务的公关专家”。她的理念是：雅芳应该成为女性所需要的一切的源泉。多年来，雅芳把关爱带给了千千万万的中国女性，同时也把关怀和支持延伸到她们的家庭和事业中。

一直以来，雅芳始终用心去了解女性，竭诚为女性服务。为了让更多的女性能在新世纪的时尚潮流里感受青春的色彩和时代的韵律，雅芳及时而敏捷地追踪最新的科技成果以加快技术升级的步伐。通过促进信息技术与公司业务和运作的结合，雅芳使IT技术与传统商务进行嫁接、融合和转换出新的商业手段和模式，并运用到多元化的终端销售网络中。

凭着自己独特的营销模式和经营理念，雅芳已经发展为全美五百家最大的企业之一。站在新世纪的起点上，日新月异的信息技术使雅芳的美丽事业得到了全面的提升，雅芳将继续用最快的速度铺设最完善的销售网络，以最优质的产品回馈消费者的厚爱。

美林证券眼中的神话

1999年，由于电子商务的兴起，美国出现了有史以来最大的经济繁荣期。然而，雅芳公司第四季度的销售和盈利却急剧下滑，股票价格也下跌了50％。雅芳成功运营几十年的单层次直销模式逐渐没落，公司很不景气，越来越少的女性愿意使用雅芳的产品，销售量一落千丈。公司首席执行官查尔斯·佩林不得不引咎辞职。

雅芳董事会成员安妮·莫尔回忆说：“当时人们心中确实存有这种疑问：雅芳时代已经过去了吗？”

40岁的钟彬娴临危受命，成为雅芳百年历史上第一位女性CEO。市场对雅芳的换帅之举充满期待，宣布钟彬娴出任CEO的第二天，纽约证交所雅芳的股票应声上涨23％。

对钟彬娴来说，雅芳陷入困境的原因很复杂：

2001年，当时雅芳沿用了一百多年的传统的直销模式，在美国正受到网络经济的强烈冲击；而在中国市场，直销已成“老鼠会”，被政府明令禁止，这对公司的销售业绩形成了巨大的冲击。

第二，公司的运营成本居高不下。效率低下、人浮于事等大公司的通病在雅芳的身上表现得很明显，而公司用于产品研发的费用却逐年下降，新产品的推出周期长达三年。对于以时尚流行为生命的美容化妆品而言，这一周期无疑太长。

第三，雅芳的本土化战略的实施效果不尽如人意。当时，雅芳的整个经营机制都比较僵化。一个典型例子是，雅芳将大中国区（大陆、香港和台湾）分公司的行销部门设在菲律宾，天高皇帝远地制定行销策略，选定的产品也不适合华人的肤质。另外，历任总裁一职都是由美国总部指派的美国公民来担任，完全不了解本地市场。

所以，当钟彬娴在1999年11月接掌雅芳后，做的第一件事是辞退雅芳原来的广告商，并下令对包装进行重新设计。同时宣布放弃众多的地区性品牌，转而推出“雅芳色彩”这个统一的国际品牌，使形象更具时尚色彩。

与此同时，钟彬娴在2000年将研发预算增加46％，把新产品推出的时间缩短至两年，并完成削减近4亿美元的成本开支的计划。

自1999年上任以来，钟彬娴遇到过好几次国际性的业务危机，但她却在逆境中，向董事会交出一份漂亮的成绩单：

2001年，雅芳的年销售总收入达到了60亿美元，利润升幅达到14％。雅芳的股票市值也在钟彬娴上任两年中攀升了70％，达到50美元的最高水平。在《职业女性》杂志举办的“25家最适合女性行政人员服务的公司”评比中，雅芳荣登榜首，从而实现自1999年以来在该项评选中连续三次摘冠。

2001年8月，在美国极具权威的商业杂志《商业周刊》(Business Week)的“全球最有价值的品牌”一百强的评比中，雅芳凭借着雄厚的实力和优秀的品牌形象，成为入选百强的唯一一个美容化妆品品牌。

“9·11”之后的2002年，全球雅芳净销售额达到62亿美元，其中雅芳(中国)有限公司的销售增长率更是高达30％，是近十年来的最高水平。雅芳股价仍然上涨19％，每股利润连续三年达到了两位数的增长。

2002年3月，在美国著名的《财富》杂志（Fortune）关于“美国最受尊敬的公司”的年度评选结果中，雅芳入选“最受尊敬的日化品公司”排行榜并名列第四。

2002年4月，雅芳再次被美国著名的《商业道德》杂志（Business Ethics）评选为“全美最佳企业公民”，排名第十位。

2002年5月，雅芳荣获东南亚最畅销的杂志《读者文摘》亚洲版评选的“最受亚洲消费者喜爱的化妆品牌的最高奖——白金奖”。

如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过350余万名营业代表向143个国家和地区的女性提供两万多种产品。美林证券的分析师认为,“这几乎是一个商业神话”。

把直销模式带入中国

有记载的直销萌芽始于20世纪40年代，由犹太人卡撒贝创立。然而使它真正兴盛起来的是美国。美国第一家采用直销方式销售产品的公司是健尔力，它成立于20世纪40年代，由纽崔莱创始人卡尔·宏邦在加利福尼亚创立。

当时，美国正值经济大萧条时期，这一新颖的销售方式吸引了众多失业工人和家庭妇女，从而使它迅速与传统销售站到了同一平台上。后来健尔力公司由于领导人意见不和，遭受重创，直销模式也无疾而终。

最早使直销方式得到发展的公司是1959年成立的夏克丽和安利公司。一般认为，真正成熟的直销模式是在20世纪50年代后期始于安利（Amway）。但最早把直销模式带入中国的，不是安利，也不是夏克丽，而是雅芳。

1990年，雅芳正式进军中国市场，成为最早进入国内开展直销业务的跨国化妆品巨头。鼎盛时期，10万名雅芳小姐遍布全国，成为一道独特靓丽的风景线。进入中国后，雅芳不但把西方的美丽元素带给了广大的中国女性，同时更注重针对东方女性的独特气质而不断设计研制新的产品，为中国女性塑造独特的美丽。

“高品质、领先科技、多元化、为东方女性设计”是中国雅芳产品开发的核心指导思想。一直以来，中国雅芳致力于为中国女性提供质量上乘、信誉度高、融高新科技和动感潮流于一体的名牌产品，为不同年龄、不同品位的女性提供了最多元化的选择。

为了让中国女性同步领略领先全球的雅芳产品，中国雅芳还大幅引进全球雅芳的最新高科技产品和日本雅芳适合东方人肤质的高科技护肤品、彩妆品。仅在2000年，就有二百多项新产品被引进，即平均每个季度有50项新产品与消费者见面，其精美的形象、优异的品质和显著的效果让顾客赞不绝口。

在雅芳全球140个国家的发展版图上，中国无疑是一个充满生机和活力的高利润、高成长的市场，迅速而且有力地占有这个巨大的市场，将给雅芳带来更为宽广的发展空间。雅芳承诺以最快的速度、最合理的价格为中国女性提供一流的产品和服务。

在刚刚步入中国市场之际，雅芳(中国)就制定了要在中国建立最现代化的化妆品生产基地的宏伟计划。这使全球雅芳研制的最新产品能以最快的速度被雅芳(中国)引进、生产并投放市场，并大大降低了生产、运输的成本，从而为消费者提供了最实惠的价格和最优质的产品。

为此，雅芳在广州经济技术开发区投资4300万美元兴建了一座占地8万平方米，建筑面积达3万平方米的新生产厂，年生产能力达到1.2亿件产品。新厂设施先进齐备，外表豪华气派，厂内空气净化度达到100级，符合国际GMP标准。

1998年投入使用后，新厂已从13个国家引进最先进的生产设备，包括耗资数百万美元引进的日本米之贺真空乳化设备、美国高科技超微乳化生产设备、最新微射流机、最新球磨机造粒机和磨粉机，以及先进的膏霜类灌装机、全自动软管封尾机、全自动唇膏灌装机及英国密封式压粉机等。

为了达到严格的品质标准，雅芳在化工厂里设有一个“产品质量监管中心”，以保证每种产品都达到国际标准后方可出厂销售；并定期进行GMP（Good Manufacturing Practice）审查。此外，在化工厂还有成套的质量跟踪体系。QAD系统和QA系统对每一批原料、半成品、产品都进行留样并记录在案，所有原始记录均需保留五年。

利用这些系统，既能跟踪某批产品的分销，又能回溯某批产品所用物料的批次和质量状况。当遇到质量问题或质量投诉时，只要检查生产记录，对留样进行分析检验，就能快速准确地确定问题所在，找寻有效的解决方法。

新生产厂的建成和投入使用，不仅体现了雅芳对中国市场的信心，更是雅芳继续保持强大的竞争力和绝对的领先地位的强有力的保证。

如今，从化新厂生产的产品已出口到欧美及东南亚十多个国家和地区，其中香品类产品出口已包揽了包括欧美等先进发达国家在内的全球140多个雅芳市场的供应。相信在不久的将来，从化新厂将成为雅芳在全球重要的产品生产基地之一。

领先的科研技术还必须配以科学的管理模式才能得到最有效的促进和应用。为了达到最优的品质和最优化的生产要素组合，中国雅芳投资数百万美元从美国引进了DRP（分配资源计划系统）及MRP Ⅱ（制造资源计划系统），从而建立了一个完整的ERP环境（企业资源计划系统），为建立完善的供应链系统提供了技术性支持。

为了确保产品在世界的领先水平，为中国女性提供国际一流的雅芳产品，雅芳公司在美国新泽西沙芬(SUFFERN)和日本东京设立了新产品的开发研制机构。针对东方人皮肤的独特肤质，开发中心专门成立了一个部门研究开发特别适合东方人皮肤的护肤品。

为满足不同购物习惯的顾客，雅芳(中国)还迅速开拓了多元化的购物渠道，完成了对中国市场全方位的渗透：遍布各地的5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，还有已开通的网上购物服务。雅芳(中国)的分公司遍布全国74个大中城市。

与此同时，雅芳(中国)还积极培养和吸收高级美容师和专业美容顾问，不断进行技术革新和服务创新，通过高科技来全面提升服务质量，从而迅速构筑雅芳独特的“全方位、高素质、高科技”的销售服务通路。

2002年，雅芳在亚洲地区的利润增长了50％，而中国市场占据了重要地位，净销售额达到6亿人民币。雅芳(中国)引领雅芳在销售模式上进行改进并取得了成功。在面临困境时，雅芳(中国)成功地改变销售策略，并以此创造了销售的新增长

雅芳有60％的销售额是来自美国以外。钟彬娴说：“如果要我预测并明确10年内雅芳最佳的市场拓展方向，一定是中国。无论今天还是未来，雅芳中国公司都是成就雅芳大业的重要部分。”

与非法传销狭路相逢

1996年至1997年，中国直销市场鱼龙混杂，各种老鼠会、金字塔式传销扰乱了正常的直销市场，中国政府禁止传销的传言时有浮现，这为雅芳中国的发展抹上了一层阴影，公司管理层虽然关注过此事，但没有真正“警惕起来”。因为有着100多年直销历史的雅芳，在全球135个国家建立业务时从未遭遇过类似情况。

1998年4月，来自亚太区的所有雅芳公司总经理正在广州白天鹅宾馆召开季度工作会议,纽约总部的全球行政总裁也参加了这次亚太经理会议。但没过几天，中央台新闻联播播发了一条消息——《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，通知要求：自发布之日（1998年4月18日）起，禁止任何形式的传销经营活动。此前已经批准登记从事传销经营的企业，应一律立即停止传销经营活动……转变为其他经营方式，至迟应于1998年10月31日前到工商行政管理机关办理变更登记或注销登记……

听到这个消息，雅芳所的有管理层似乎都“傻了”。现任大中华区总裁高寿康，当时还是台湾雅芳总经理，也参加了那次亚太会议，他说：“那是一次非常严重的事件，雅芳管理层研究决定全力配合中国政府整顿。”

禁令一生效，雅芳(中国)立即开始歇业整顿，雅芳所有的业务一律停止，第二天开始关闭全国的运作，包括员工自己享用的可用优惠折扣购买的产品，也拿不到一分钱的货。

从此，雅芳在中国的发展轨迹被改写，业务停止，公司每天失去10万美元。停业整顿使雅芳丢掉了4亿人民币的销售额，当年的业绩下降了70％。这还不是最可怕的，对雅芳而言，最大的考验是如何保留公司未来发展所需的关键员工，又如何处理因业务压缩而不得不裁减掉的800多名员工。

其实，早在1998年以前，雅芳就做过一些人才保留计划，开展了一些人才保留项目。1996年时雅芳引入了住房计划，给公司关键员工配备了5年60万的住房贷款，这是当时所有做住房计划的大公司中分量最重的。

同时，雅芳还有一个三年的保留计划，即对于公司希望留下的关键人才，在工资与奖金之外还另外发放相当于他月工资10％到15％的额外津贴，在三年计划期满后发放。这些人才保留项目为雅芳应对1998年的危机做了很好的铺垫。

1998年4月份的变故发生后，雅芳高层做的第一件事是界定哪些员工是公司要重点保留的人员，主管级别，或者相当于主管级别，或者一些专业人才，都是雅芳要保留的。

公司管理层对员工做出承诺：如果你跟公司一起呆到今年年底，你会多拿到多少钱。你的工资和奖金将按百分之百达标来计发，不受任何外界环境的影响。因为处在这个关头，公司没有办法告诉你将来会怎么样。但是公司希望员工给公司同时也给自己一点时间，等到情况明朗化后再做出“走”或“留”的决定。

管理层和员工的沟通相当坦诚，彼此达成了很好的理解。计划进行得很顺利，所有想保留的员工全部保留了下来。

在这生死存亡的紧要关头，雅芳被迫尝试新的零售模式。尽管在1998年6月雅芳就拿到批零业务许可证，但是公司上下真正按新机制启动还是在1999年。从1998年6月到1999年上半年，雅芳中国基本处于徘徊观望与摸索期。因为自1886年雅芳诞生以来的百年历史中，公司积累下的所有资源全部是关于直销管理的，而对于零批业务的开拓与管理，所有的雅芳人都是一片空白。

在以前，传统的雅芳人不必了解如何去和商场谈判，也不必知道如何去说服经销商投资开专卖店，包括雅芳的高级经理们，他们做了一辈子直销，突然要求他们具备很丰富的零批管理经验是不现实的。来自总部的资源支持没有，内部的人才储备没有，但雅芳（中国）却不得不离开自己最熟悉的行当，进入不熟悉的领域，放弃自己的所长，去做并不擅长的事情。

传销已经为国家政策所不允许，而雅芳投资中国的信心不变，只得走而且必须走零（售）批（发）路线。彻底调整策略，重新思考行销方式，重新招募人才和培训经理，雅芳人有很多东西要学。《远东经济评论》在一篇报道雅芳的文章中说：“他们必须重新训练招聘人员去寻找合适的零售店，而不是好的销售代表。他们需要全新的营销方式——一种旨在吸引消费者购买，而不是驱动销售代表推销的方式。对雅芳，最大的问题还有修补因外界宣传和两个月的关闭而损毁的形象。”

雅芳人在摸索，他们必须要找到适合雅芳的、能发挥自身优势并有所突破的发展模式。否则，只能与传销殊途同归。

要改变一百多年来的销售模式，对一个蒸蒸日上的企业来说无疑是一个致命的打击。为了能继续生存下去，雅芳人利用一切可以利用的资源，向一切可以学习的对象学习，不耻下问，甚至“偷师偷艺”，目的只有一个：让自己迅速成熟起来，帮助公司尽快走出困境。

雅芳转型时面临着两大困难：一是各地方对国家政策解读不一致，要反复沟通；其二是人员没经验。

政策解读的差异可以通过彼此多次反复的沟通来消除，这是业务层面的问题，而人员没经验则是人力资源部要面对的重大课题。雅芳以人为本的企业文化不允许它抛开这些曾经为雅芳做过贡献的优秀人才，全部在市场上寻找全新的有零批经验的人。更何况即使把宝洁、欧莱雅的经验都拿来，在雅芳这样一个直销转型的企业中也未必行得通。

“世上没有什么救世主，一切只有靠我们自己。”雅芳一直信奉边干边学的原则，在实践中摸索前进，业务的转型如此，人员的成长也如此。

当然，他们也在不断补充一些新的血液，让新的血液和老的血液互相去融合，在相互的取长补短中来提高整个雅芳人适应新环境的能力。

尤其是1999年、2000年间他们招了一些新人，而对内部人才的培养，首要任务是转变观念，倡导一种勇于尝试、快速行动的变革文化。幸运的是，雅芳中国公司新任总裁高寿康非常具有企业家精神，他敢于创新并勇于尝试。他要求员工最多的是：去做吧，去试吧。不做永远没有成功的机会，哪怕做错了、失败了还可以重新再试。任何经验总是要干出来的。

直销与零批之不同，简单地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励与梦想，而零售接触得更多的是经销商，谈的是投资回报。

1999年春节，以勇于创新和大胆尝试著称于整个雅芳管理层的原台湾雅芳总经理高寿康受命于危难之际，升任大中华区总裁，他的办公室设在广州，这表明他工作的重点是中国业务转型。

高寿康到任之后所办理的几件大事之一是授命副总裁、人力资源总监赵国简组建一个销售策略调查小组，在进行大量市场调研的基础上拿出一套切实的销售策略方案。

1999年雅芳在广州尝试做专卖店，当时还不被很多管理人员所接受，因为这个模式太新了，投资风险也很大。1999年3月，他们做了一组试验，测试比较专柜和专卖店两种模式各自成功的几率。他们调查开专卖店需要多少投资，如何选择地段；设专柜需要多少投资，柜台如何设计等。测试下来的结果，二者各有胜负。

此后，经过多次的详细调查和反复研究，“雅芳”惊喜地发现其零售市场的巨大潜力：其位于北京路的专卖店每日的销售额均在1万元以上。于是“雅芳”决定拉开“入侵”零售市场的序幕。

如今在全中国雅芳有5000多家门店、近2000个专柜、每年超过30％的业绩增长。

雅芳转型前，1997年的年销售额为7亿人民币，1998年下跌到3亿，1999年到2001年每年以较高速度增长，到2001年实现赢利，2002年销售额达2亿人民币。

销售业绩的增长证明了雅芳新模式的正确，雅芳(中国)生产总经理陈志新说：“雅芳中国已经摸索出自己中国特色的商务模式:以批发零售为主营业务，以专卖店为主营业渠道。形式包括大卖场（如京客隆、万客隆、家乐福、沃尔玛等大型超市里的开放架等）、著名商厦和百货公司专柜（如新世界等的专柜）、专卖店（全国各地）等。”这些由雅芳自己的销售部直接掌控的渠道终端成为雅芳强有力的核心竞争力。

通过5年的努力，雅芳织成了一张网，通过这张网，雅芳产品如血液一样在销售渠道里流淌。任何一个竞争对手要模仿雅芳，没有5到8年的时间是不可能做到的。另外，IT技术的应用也让雅芳在变革路上走得更快。雅芳自行开发的经销商关系管理系统（DRM）可以帮助经销商进行网络订货，进行库存管理，包括资金周转、顾客资料整理等，纵然相隔千山万水，各地专卖店的小老板们也只需要鼠标轻轻一点。

2004年3月雅芳又启动了GIS（Geographic Information System）地理信息系统，该系统能提供全国各大城市的经济地理数据，如人口、人均收入、消费指数和行业市场态势等，可以动态观察每一分店的即时经营情况，帮助公司管理层开发及维护遍布全国的庞大销售渠道。

聪明的“雅芳”采取了中国古老的中庸哲学，走一条折中道路，结果巧妙地化解危机。雅芳转型后取得的巨大成功被纽约“经济论坛”描述为“所有在中国的外资直销企业中转型最彻底、也是最成功的，堪称直销企业转型的典范”。

从1994年进入中国，到1998年4月《禁止传销经营活动通知》文件下发，4年的直销历程为雅芳建立了及其广泛的口碑，即使作为“禁止传销”这一事件的主角之一，雅芳也相当于被做了个大大的免费宣传，知名度迅速提升。

经过危机公关和渠道转型，雅芳公司逐渐冰释了人们对雅芳的误解，并使雅芳的负面知名度转化为正面知名度。人们开始认可这是一家正当经营的而且品牌比较优良的公司。

与安利直销模式之争

目前在直销领域，雅芳公司和安利公司分别代表着两种模式。究竟直销法会更倾向于哪种模式，已成为近期业内揣测的焦点。

1998年，中国在禁止传销的同时规定：外商投资传销企业必须转为店铺经营。2001年，中国入世时承诺，3年内对“无固定地点的批发或零售服务”取消“市场准入限制”和“国民待遇限制”，今年已经是三年之期。

2004年9月8日，雅芳、安利等直销巨头聚首厦门，首次对直销法草案进行讨论。有关直销专家就记者率先获得的草案一手资料分析，直销模式之争、保证金额度、内外资国民待遇等问题将成为此次会议的焦点。

其实，焦点不仅仅是“国民待遇”。草案共包括17条具体规定，内容涉及注册资本、公司的规模、管理制度、经销商的管理以及公司近年在海内外的从业历史等。知情人士称，广受瞩目的直销模式——也就是所谓的雅芳模式和安利模式之争，无疑仍是讨论的重头戏。

众所周知，雅芳堪称直销企业转型的典范，其在中国74个城市有5600家专卖店，接近一个传统的零售公司。安利虽然也有100多家店铺，但更像是一个储存发货的据点，其核心的奖励制度、运作方式并没有实质改变。

据资料显示，雅芳的单层直销模式显然更受政府的青睐。草案明确写道：“在市场组织形式上坚持先开店铺后发展直销商。”但安利也将据理力争。

两种直销模式的形成是从1998年开始的，在中国限制直销的6年时间里，众多跨国直销巨头纷纷转变，并形成了两种主要的销售模式：以雅芳为代表的依靠专卖店的“单层”模式；以安利为代表的依靠店外推销员的“多层次”模式。

在这样决定命运的关键时刻，雅芳公司和安利公司的高层领导人自然也是寝食难安。2004年5月，安利副总裁侯立威、安利全球品牌副总裁詹尼斯·杰克逊前脚刚走，6月，安利全球董事会主席温安洛又再度访华。同样是6月，雅芳CEO钟彬娴访华，这也是她在短短半年内的第二次访华。6月中旬，安利与张江高科技园签署了设立上海研发中心的意向书。

为了让自己的直销模式在即将出台的《直销法》中获得最大限度的认可，两种模式的采用者——雅芳公司和安利公司都在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。

有专家认为，根据1998年国家的有关规定，以安利、雅芳为代表的10家外资直销企业被迫转型。6年过后，雅芳较彻底地改变目前在美国仍行之有效的“多层次”直销模式，采用依靠专卖店的“单层”模式，开设了近6000家专卖店，几乎完全变成一个传统的日化企业。而安利却只是表面性地回应了政策约束，开设了不到110家店铺，销售主力依然是其店外销售人员，其经营模式在稍加修饰之后继续沿原路前行。

当初国家对直销业进行整顿时，企业面前有两条出路：一是以店铺为主，但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。

安利选择的是前一种。有人认为，目前安利的做法与6年前相比，除了初期加入费用由700元变成100元，下线的叫法变成下级部门外，没有特别的变化，只是因为政策的关系，大会少了，但是，几十年来安利的作业精髓依旧没有变。

而雅芳却出人意料地选择了后一种。亲身经历并为雅芳转型做抉择的雅芳大中华区总裁高寿康，在6年后的今天回忆当时的决定时说：“我觉得比较快一点可以让雅芳(中国)重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。”

于是，唯一一家完全转向店铺销售的雅芳，成为在华转型的最佳样板。如今的雅芳是一个传统的化妆品公司，资料显示，到2004年一季度末，雅芳在全国74个城市拥有5600家专卖店和1600个专柜。

一旦对店铺不加限制的直销时代来临，并未真正转型的安利可以轻松转身，而遵照政府指令彻底转型的雅芳则将再一次承受转型的成本，因此，为了自身的利益，雅芳和安利的模式之争愈演愈烈。

如果新直销法对雅芳不利，那么雅芳势必又将面临再次转型的阵痛，而走回直销，远比安利要艰难得多。如果可以通过立法使它所代表的直销模式获得最大的发展空间当然是最好；如果不行，也可以抢在其他企业之前，先进行转型，以更快更顺利地熬过转型的阵痛。因此，雅芳公司高层在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。

比较起来，安利的核心能力和传统优势决定了该公司不会大量开设专卖店，而且截至目前全部的110家专卖店都是由该公司投资和经营。转型之后，该公司以专卖店为中心雇用推销员。2004年年初，出于规范、有效管理的目的，该公司决定停止雇用新的推销员，并对麾下已有的约7万名推销员进行“属地管理”。

实际上，安利公司在转型之后就一直保留了多层次直销激励机制的精髓，成为该公司转型之后销售收入连年攀升的一个重要推动力。

安利和雅芳两种不同的经营模式转向一直在业内引起讨论，有些观点认为雅芳开设专卖店的步子太快，店铺数量过多；而有些观点则认为安利专卖店的扩张速度太慢。实际上，如果从战略灵活性和公司的现实业绩看，可以说这两种模式都是从两家公司的实际出发，都具有牢靠的战略基础，同时也折射出两家公司为应对危机预备战略灵活性的良苦用心。

重构中国的物流体系

近四年来，雅芳在中国的销售额以每年30％的强劲势头迅猛攀升。基于中国市场的突出表现，雅芳公司董事长兼首席执行官钟彬娴不久前专程造访中国。她在北京表示，雅芳未来两年在华的专卖店将以每年新增500家店的速度上升，而中国市场的持续高速发展是雅芳选择在华大举发力的根本原因。

雅芳估计中国的护肤品和化妆品市场空间高达30亿美元，是其最大的十个市场之一；钟彬娴还预计中国市场将在未来几年超越日本，成为雅芳在亚洲最大的市场。

1998年，由于雅芳在中国经历过的那次“传销之祸”的重创，雅芳全面转为专卖店经营，并在百货公司内开设销售专柜，同时建立其他零售网点。计划开设雅芳专卖店的个人只需向雅芳缴纳略高于6000美元的创办费，即可获得雅芳的标志、产品展示材料、一台电脑、相关的培训以及全套雅芳产品。

雅芳向专卖店店主独家提供其广州工厂生产的雅芳产品，由他们转售。这些店主也可以聘请促销人员在本地区提供销售及送货服务。

雅芳最初的市场策略是专柜、专卖店、小店铺以及推销员“四条腿”走路。随着时间推移以及经验的成熟，策略不断调整，一些条文也在细节上进行了修订。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。

过渡将近两年，雅芳慢慢发现小店形象差，对雅芳品牌影响不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的五六平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。总之，雅芳在中国市场已经不再拥有自己的销售人员，原来独具特色的上门服务也不复存在。

2001年初的雅芳，已经在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，2002年实现销售收入12亿元。当时，雅芳高层管理人员发现，随着专卖店的增多，经销商的满意度发生了很大的偏移，而这种偏移主要是物流不畅导致的。

雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。不仅经销商感到吃力，雅芳自己也感到运作成本太高。

这种物流方式要求雅芳通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司去提取货物。要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，销售额流失巨大，加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式越来越羁绊住了雅芳的发展。

于是，雅芳的高层决心要重构它在中国的供应链体系。雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法作为参与者和策划者，当时心里还一直战战兢兢。但今天再说起旧事，他已经豪气十足：“谁先解决‘最后一公里'的难题，谁就必将胜出！”张恒法所说的“最后一公里”，指的是雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的整个过程。这在后来成为了雅芳制造的一个“著名”概念。

这“最后一公里”直接影响公司销售目标的实现，但是掌握企业命脉的“最后一公里”却往往成为事故的多发区，有20％的店面和专柜在这“一公里”内流失。

经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立了八个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。

雅芳生产出的货物直接运输到八个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所订产品分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。

这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流（3PL）企业去打理。

张恒法说：“这对于雅芳来说是冒了极大的险，相当于将先前在中国的供应链打碎后又新建了一个供应链体系。”好在这个模式的推广得到了5000多家专卖店的赞同。

“直达配送”项目敲定后，雅芳公开向社会进行招标，最终中邮物流和大通国际运输夺得订单，为其提供3PL服务。

2002年3月1日，雅芳首先与大通国际运输在广州试点，随后又逐步覆盖到广东其他城市，再到福建、广西、海南。2002年5月，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中心的华北地区的直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。到目前为止，共速达与心盟物流也都分别成为了雅芳的3PL提供商。

大通国际运输和中邮物流已为雅芳公司提供包括干线运输、仓储、配送、退货处理、信息服务、代收货款等多项服务，雅芳的供应链开始变得紧凑起来。最明显的几个变化是：过去70多家分公司仓库减少为8个区域分拨中心后，物流的操作人员也由过去的600人减少到182人，降低了物流成本和物流资产占用。

配送时间上，实行直达配送前，如果厦门的一家经销商要货，必须先通过雅芳厦门分公司订货，由分公司统计好各经销商的订单后给总部下订单，再由广州工厂将货物运到厦门分公司，分公司通知经销商自提。这样的过程通常需要5至10天左右，但实行直达配送以后，从经销商上网订货到送达其手中只需要2至3天时间，降低了缺货损失。

而根据大通国际与中邮物流与雅芳的协议，在本地区市及郊区、郊县，从收货、清点、分捡、装车、递送、签收一直到返回签收单，整个流程限定在24小时内完成，跨省的业务则在48小时内完成。

在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45％，北京地区达到70％，市场份额不断扩大。

以前，如果在新疆南部和田的店主要去乌鲁木齐拿雅芳的货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期，既麻烦又不安全，而且营业额白白损失在路上。

现在，店主只需要在互联网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。

借助IT信息系统，雅芳直达配送物流模式有了技术支撑。雅芳(中国)自行开发完成了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统。其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL企业有效地整合在了一起。

通过专卖店的POS系统，可以建立客户信息，销售人员能够有选择地了解一些重点客户的使用情况，根据这些客户的不同特点向她们推荐新产品。有了这个系统之后，总部对客户的情况也有了非常详细的了解，产品目录就可以由总部统一寄给客户，节约了成本。

网上订单在方便店主的同时，也可以帮助雅芳公司及时掌握市场信息。以前，销售、物流、资金等方面的资讯都集中在75个公司，各个分公司要在每天营业结束之后向总部汇总信息。现在通过DRM系统，总部可以实时掌握各个方面的信息，及时对市场动态作出反应。

当然，所有这些成功的经验都是慢慢摸索出来的。正如雅芳中国地区总裁高寿康和他的同事们所说的那样：“大胆地试。试就有50％成功的可能，不试永远不知道。”如今，走过重重困难的雅芳终于完成了自己的“物流”换肤。

打造销售的四种渠道

1998年9月，雅芳公司获得中国政府批准转为店铺经营。在钟彬娴的推动下，雅芳全速进入了传统的零售领域。2000年4月，雅芳调动其全国的经营管理人员正式进军零售市场，推出一系列高度创新的销售模式：即美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种渠道同时启动，四路出击。后来，人们把雅芳的四种渠道销售模式也称为“四维营销”。

——加盟专卖店

加盟专卖是雅芳零售模式中的一种，也是最主要的一种。它要求雅芳店主以加盟的方式开办雅芳专卖店，并且必须统一标志，统一形象，统一服务模式。这种模式在形式上类似于麦当劳、必胜客或柯达胶卷等的连锁店，但是雅芳的连锁店开得更多，分布更广；而且雅芳的连锁店还有下属更细的市场渗透力量：小分店和推销员。

一般来说，专卖店直接和雅芳各地分公司挂钩，有权直接从分公司提货和接受培训。小分店是专卖店店主为了方便所属区域顾客而设的分店，在形象上可以不像专卖店那样要求严格。

事实上，雅芳虽然进入大卖场不久，其在大卖场中同类化妆品中的销售业绩排名榜上却业绩优秀，这当中，直销背景积攒的品牌效应功不可没。另一方面，装潢考究、优雅体面的雅芳专卖店和美容专柜，也很好地提升了雅芳公司的知名度和美誉度，从而使直销模式下的销售更容易赢得顾客的信赖和偏爱。

至2002年，中国雅芳发展了5000多家专卖店，遍布中国市场的5000个区域。专卖店让雅芳的形象有了立体而鲜明的展现。在所有的销售业绩中，专卖店的业绩占到90％以上。

雅芳的专卖店策略最成功之处便是打通了真正的深度分销渠道。在现今的中国乡镇，你能见到很多的雅芳专卖店，生意大多还不错，而在那里，你见不到欧莱雅的产品，宝洁的产品，也许有，但不是没有人服务便是很有可能只是假货。

——传统直销

专卖店店主向所在区域招聘的兼职直销商——也就是我们所熟悉的“雅芳小姐”，她们只可以从各地的专卖店以批发价提货，但她们的工作仍然是传统直销性质，因此传统直销模式仍然是雅芳营销体系的一部分。

——美容专柜

特指设在商场、超市、量贩店中的雅芳专柜，是雅芳的另一种零售模式。如果说“加盟专卖”模式还和传统直销模式有千丝万缕的联系的话，那么这种模式可以称得上是彻底的反叛，和其他进入大卖场销售的化妆品在销售管理上没有什么不同。

——网络直销

网络时代的来临，使得雅芳的传统销售方式逐渐没落。对直销无店铺贩卖领域来说，网络便是21世纪最具时代性的电子直销,它给花大量时间上网的快餐族供应了资讯,并促使他们尽可能用网络来为自己办每一件事。

不论是消费者还是直销从业人员,都可在网络上下单。雅芳与一般真正意义上的网络销售相比,其优势不仅仅有虚拟商店,还有现场专卖店，如雅芳有展示中心及一百多家实体专卖店,都是比较强的后援。

雅芳的前途，最终还是会在互联网上得到验证。钟彬娴向直销代表承诺“会同他们一起分享电子分销的未来，通过互联网为代表们提供更多业务，也让他们更好地管理自己的销售网络”。她拨出了6000万美元建造一个专为直销代表服务的网站。

在美国，雅芳网站主要围绕方便直销员以及介绍雅芳产品系列服务。雅芳在网站上给客户以这样的选择：他们可以从雅芳公司直接订货，也可以在网上寻找离他们社区最近的雅芳销售代表。

雅芳规定，直销员只要每月缴纳15美元，便可以成为“电子直销员”，他们可以在网上销售雅芳产品；同时赚取不菲的回扣：如果是客户网上下定单，公司送货，他们将获得20％～25％的报酬；如果是他们自己亲自上门送货，将获得30％～50％的报酬。这种折中模式缓解了公司和原直销商之间的冲突，而且充分发挥了直销商的主观能动性和技能。

除了直接在网上销售，网络直销模式和传统的直销模式还有一种较强的互补效果，有时甚至是一体的。由于拥有直销模式的高渗透性，又为雅芳品牌的广泛传播贡献了强大的力量，从而帮助专卖店模式和美容专柜模式取得了巨大的成功。

在中国，雅芳正在按非农业人口的集中程度，把中国市场细分为5000块。这种专卖店、传统直销、美容专柜和网络直销四种渠道同时启动，集多种销售方式为一身的全方位销售模式，引领雅芳走进了一个新的辉煌时代。雅芳美容专柜大举进入全国各大中城市的著名商厦、大型超市、连锁店；专卖店不仅售卖雅芳产品，还向顾客提供专业的美容服务。雅芳正在结一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。

新体系在一定程度上规范了竞争。雅芳的折扣战争在业界是有名的，雅芳小姐之间的恶性竞争不仅伤害了姐妹情，也破坏了整个市场的和谐，砸了大家的饭碗。在“四维营销”的模式下，美容专柜由于直接隶属于雅芳公司，管理较严格，而绝对不影响各地的专卖店，由于形成一种诸侯割据的局面，所以价格控制得也比较好；而“雅芳小姐”，由于是从当地专卖店拿货，如果其打折严重影响到专卖店的经营，专卖店必然会从货源上来控制其招聘的雅芳小姐的打折问题；网上直销如果是从公司网站或者从与公司正式签约的网站上销售，也不可能有额外的折扣。

雅芳(中国)的分公司遍布全国74个大中城市，几乎覆盖了中国的整个版图。雅芳(中国)已形成四通八达的整体销售网络，开拓出雅芳产品专卖店、专柜、大卖场、旗舰店、模范店和概念店等零售渠道，为中国的消费者提供最便捷的购买途径。

钟彬娴的理念是：在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。

从2000年2月份雅芳在广州推出零售实验，截止到2001年底，雅芳年销售额的增幅已连续三年达到了40％。其中国区总裁高寿康先生满怀信心地预测今年将迎来更高的增长率。这种模式的成功，首先应该归功于雅芳高层人员“顺势而行”的理念。这次经营模式的变革相当彻底，也相当干净漂亮。但是如果没有雅芳总公司盈利增长率的下降，没有雅芳股票的下跌，没有中国对直销的管制，这次变革应该不会有这么顺利。

逆境给了大家冷静思考的空间，给了大家承受压力的思想准备，给了大家一切从头开始的决心。雅芳的领导人清楚地看到了困境中的希望，带领雅芳勇敢地迈进了一个更开阔的领域。

推陈出新的品牌策略

这些年流行这样一句话：女人和小孩的钱最好赚。化妆品作为女性的主要消费品之一，市场自然也是红红火火。

大家可曾记得，在七八十代，洗脸就用清水和肥皂，护肤就用“美佳净”，洗发用“海鸥”或“蜂花”，洗完澡可以抹点花露水或痱子粉。至于黑色的眉笔、蓝色的眼影、大红色的口红和胭脂，就说不上牌子了。

与之相比，市场经济的今天，化妆品种类真可谓花样繁多，让人应接不暇。产品种类丰富，品牌林立。因此如何使企业的产品受到消费者欢迎，如何使企业创立的品牌深入人心，成为各商家关注的重要问题之一。而对产品品牌策略的研究，也成为直销业界的一项重要课题。

雅芳对此的未来战略是：要在5到8年内实现“成为在中国大陆市场份额最大的第一品牌”的发展规划，坚持走多渠道、多品牌策略。为此，雅芳开始推出“Let us talk(一起谈吧!)”的广告主题和“The brand for women(女人的品牌)”的品牌理念，力求重新塑造自己全球性品牌的形象。

在中国，“雅芳”的产品很受女性消费者的青睐。它在全国通过实施具有高度创意的四种渠道同时启动和产品组合的方式，使更多的消费者能够接触和了解雅芳的产品和服务，扩大了雅芳品牌的直接影响。

雅芳产品涵盖护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等，而每一类产品又拥有众多系列品牌。

以护肤品为例，目前雅芳销售的就有新活系列、美白系列、新自然系列、高效保养品、萃妍系列、嫩白保湿系列、雅芳护肤系列、采唐韵中药系列、夏日之恋防晒系列、净碧系列、基础护肤系列、洁容系列、面膜系列、美容沙龙系列、雅芳润白抗皱系列等等。再以香品为例，又有阳光之吻喷雾香水、小黑裙系列、男士香水、色彩符号淡香水、X－Fresh香氛、幻变走珠系列、走珠止汗香露、香粉等等。

值得一提的是，雅芳的每一个品牌都是系列产品，有各自的名称、形象、个性、价位，就像是雅芳大家族中每个小家庭的成员，又像是一架高速运转的机器中每个部件中的零件。丰富的品牌种类为雅芳赢得了“面”上的优势。

以雅芳专卖店来说，如果雅芳像玫琳凯那样在中国只有几十种产品的话，是没有办法开专卖店的。雅芳现在不仅有化妆品，还有内衣、手提包、钱包、帽子等一系列女性用品，档次也覆盖中、低、高不同档次。这些产品系列的开发，不仅使雅芳最大程度地发挥了其已建立起来的强大品牌效应，而且使雅芳从一个单纯的化妆品厂商，转化为一个形象设计工作室，迎合了当今女性的丰富需求。

按照常理，多易生乱。对于雅芳，这种担忧是多余的。雅芳的品牌虽多，但却是非常有序的，即针对不同的细分市场，合理地安排品牌层次。

早在20世纪50年代中期，美国营销学专家温德尔·斯密就提出了市场细分这一概念：根据消费者的不同消费需求特性（习惯、爱好、购买动机、支付能力的差异性）把市场划分成两个以上不同类型的消费者群，每一个消费者群就是一个细分市场，也叫子市场。

对于女性化妆品市场来说，女性由于年龄、职业、收入、趣味、家庭等因素的不同，对化妆品的需求和选择也大不相同。综合各种因素，可将女性化妆品市场按年龄和生活方式进行划分。

“雅芳”的众多品牌，正是针对处于各个年龄层次的、采用不同生活方式的女性，按照其对化妆品的各自需求来安排的。还是以护肤品为例，雅芳的15种系列产品，就可分成针对不同人群的美白、抗皱、高效保养、基础护肤等高中低价位的不同层次。

品牌层次划分所依据的标准，除了产品的功能和效果，还有一项非常重要的就是产品的价位。关于商品的价格，马克思说过：“价格本身不过是价值的货币表现罢了。”

然而现代经济活动中商品的定价技巧，绝不是由社会必要劳动时间这一单一的依据来衡量的。特别是对于化妆品这种附加值极高的特殊商品，其价格常常对产品档次具有暗示作用。

不同档次的化妆品，也正是女性身份和地位的象征。试想，一位高级白领恐怕很少会用好而不贵的“大宝”；而一个普通的大学女生对于“资生堂”，也只是抱有一种向往。而在雅芳内部，就同时拥有“大宝”和“资生堂”。

正是这种明确的品牌层次，使雅芳的众多品牌处于一种多而不乱的有序状态，使消费者既有选择的余地，又能找到最适合自己的产品。

除了明确的品牌层次，雅芳的品牌还以她的快速推陈出新著称。在雅芳市场部，营销方案是以“月”为单位的。也就是说，雅芳每个月都会推出新产品，对几项品牌进行重点推荐，再对部分产品给予低折扣，对上市时间较长的个别产品给予全年最低价，售完即止。这样循环往复，不断地积累新产品，淘汰旧产品，既在近期内起到促销的作用，又保证了长远时期中产品的更新换代。

2000年8月，雅芳新上市了Daily White嫩白保湿系列和几款流行首饰；2000年9月，推出水吻唇膏、雅芳美颜露、雅芳维他营养乳液、新活焕肤面膜、雅芳醒肤眼霜和五款流行首饰。用最后一期优惠售完即止的方法淘汰了Skinpplicity肤丽丝系列、Care Deeply滋丽系列和一批流行首饰。

到了2000年11月，进入冬季，雅芳专为秋冬季节设计的面部特润保养组合雅芳护肤系列应季而生。同时新上市的还有Clea Whtie美白系列的美白精华露和价位较低的Basics雅芳基础护肤系列。这个月淘汰了Percelve激悦喷雾香水和摩美嫩肤露。

在迅速推出新产品的同时，雅芳新产品的开发和推出还与时令季节有密切关系。2002年2月，适值羊年春节，针对冬季寒冷的特点，雅芳推出了一款红色包装、印有羊形图案的“新年好运”倍润护唇膏；夏秋季节，保持皮肤清洁很重要，2002年8月，两款新包装的雅芳洁净洗面霜和雅芳清凉洁容霜以超低价上市，有祛痘特殊功效的Clear Skin净碧系列也随季推出。

雅芳不断地推出新产品，每月带给消费者新的感受和体验，极大地满足了女性求新求异的需求，迎合了人们“喜新厌旧”的心理。虽然有时候只是包装的更新，有时候只是配合某一节气，但却有效地发掘出潜在的消费市场，大大地刺激了消费。

由此看出，雅芳的多品种、多层次、常更新的品牌运作模式，不是一种短期的品牌战役，而是一种长期的品牌战略。在全球，通过280余万名独立营业代表和拓展中的零售渠道，向135个国家和地区的女性提供2万余种产品，雅芳全球的年销售额也因为实施成功的品牌策略而高达52亿美元。

绩效导向的人本管理

企业若想长远发展，必须拥有一支纪律严明、能征善战的团队，雅芳的核心竞争力是拥有国际一流的人才，这可以从他们过去几年的业绩成长中看到，可以从猎头公司常常“光顾”他们的员工这一事实中看到。

雅芳倡导的是一种“绩效导向的人本管理”，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下进行人才的考核管理。

举例来说，雅芳的绩效发展计划（PDP）是在全球雅芳范围内推行的绩效管理系统，旨在让员工明确公司的期望，明确自己应如何发挥表现。公司为每位员工制定个人发展计划，从而确保每位员工能够在出色地完成工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。

雅芳把绩效分为五个级别，五级才是不合格，后来按四级分布，现在变为三级，强制5％的不合格率。当然，不合格者不会马上被淘汰，会有一些培训和改善绩效的机会。与此同时，雅芳还有一项对人事经理“你的通才做得好不好”的考评，这项考核占总体考核的15％。具体做法是HR每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量，对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。

调查的结果不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理，并由人力总监给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，请他们监督人力资源部改进服务。这是很简单的一个调查工具，但也是监督和考核人力资源工作的好方法。

雅芳的公司文化注重营造一个“以人为本”的工作氛围，包括建立顺利的沟通环境。管理层一贯主张“对事不对人”的客观沟通态度，制定了一系列制度系统来保证上下级、团队同事间的充分沟通，同时也以身作则保证公司内部的良好沟通。

新员工入职后，直接上级就会与该员工沟通，使其明确公司及团队的发展目标和计划，也了解员工自身的特长和愿望。通过双向沟通制定出该新员工在雅芳的个人发展计划，从而确保每位员工能够在出色地完成工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。

另外，雅芳的新员工入职培训，也十分注重培养员工的团队沟通协作精神，使员工在开始新工作前了解公司的工作氛围和文化，有意识地在今后的工作中学习提高自身团队沟通协作的技巧。在雅芳，良好的人际沟通并不是礼数周全、八面玲珑的代名词，而是指清晰准确的表达能力、实事求是的严谨态度和恰当得体的表达技巧。

公平的绩效考核与通畅的交流氛围并不能确保雅芳的人才流失，为了留住核心管理层和骨干，雅芳还做了很多工作！

首先

«上一篇：世界直销八巨头----安利   下一篇：世界直销八巨头----玫琳凯»