新置换理论

新置换理论是天狮集团总裁李金元先生根据天狮和其他企业实施置换的实践经验和成功探索，在科学抽象与理论总结的基础上形成的。新置换理论的基本内涵是：以人力资源开发与运用为主要基础，以网络直销为基本支点，利用品牌效应，实施跨要素、跨部门、跨产品、跨地区、跨市场乃至跨国界“置换”，并在系统性“置换”过程中，整合企业内部和外部资源与优势，提高企业竞争力、扩张力和发展力，实现企业的跨地区、跨市场乃至跨国家的大规模经营与跨越式发展。

新置换理论中的“置换”主要是强调以人力资源的开发和运用为主要基础，重视网络直销的支点作用，重视企业的品牌效应，强调经营与管理模式的创新，强调资源与要素的重新组合，强调与跨越式发展的战略相结合。

一、新置换理论的基本内涵

1. 新置换理论是实践发展的产物

同其他一切经济理论一样，新置换理论也是实践的产物。没有新置换实践，不可能产生新置换理论。离开了新置换实践，新置换理论也就会成为无源之水、无本之木。新置换实践，首先是市场经济条件下企业寻求自身更大发展的实践。随着我国市场经济的不断发展，市场竞争的压力也越来越大，企业如何在市场竞争中避重就轻、以较小的代价获得更大的发展，便越来越成为企业生存与发展面临的一个十分现实的问题。在这种情况下，我国企业努力学习和借鉴国外先进经验，紧密结合我国实际，通过大胆创新和努力探索，创造出了一种不同于其他各种传统置换的“新置换”范式。这就是天狮集团所创造的“新置换”范式。天狮集团“新置换”范式及其实践，为新置换理论的形成和全面阐释，提供了重要经验基础。尽管到目前为止天狮集团的置换实践历史还很短，天狮集团的置换经验也还很有限，其中，有些置换安排可能还仍然是探索性的，有些置换做法也未必科学，但是，他们的这些探索和实验却是启发性的，必须给予高度重视。

2. 新置换理论的核心内容

新置换理论的核心是“置换”。离开了“置换”，不可能有新置换理论。脱离了新置换理论的基本框架，“置换”便会失去其系统性，从而也就不可能产生推动企业跨越式发展、支撑企业迅速扩张的巨大能量。由此看来，所谓新置换理论（New Swap and Alternative Theory），实际上也就是以“置换”为核心并将“置换”系统化的理论。

根据天狮集团置换实践所给出的启示，结合其他企业所进行的有益探索，可以将新置换理论的基本内涵概括为：以人力资源开发与运用为主要基础，以网络直销为基本支点，利用品牌效应，实施跨要素、跨部门、跨产品、跨地区、跨市场乃至跨国界“置换”，并在系统性“置换”过程中，整合企业内部和外部资源与优势，提高企业竞争力、扩张力和发展力，实现企业的跨地区、跨市场乃至跨国家的大规模经营与跨越式发展。从这个定义不难发现，本书所阐述的新置换理论，从本质上说，就是一种旨在指导企业实施跨国经营和实现跨越式发展的理论。

二、新置换理论中的“置换”范畴

新置换理论中的“置换”是一种系统性“置换” (swap and alternative)。这种“置换”与实际经济生活中偶然发生的个别“置换”现象完全不同。实际经济生活中偶然发生的“置换”，基本上是不自觉的，或者虽然有自觉的一面，但基本上是非系统性的。而新置换理论中的“置换”，则不仅是自觉进行的，而且是系统实施的。因此，新置换理论中的“置换”，是一种不同于一般“置换”的“综合性、系统性置换”。

第一，“新置换”强调以人力资源的开发和运用为主要基础。这是就“新置换”操作主体必须具备的基础性条件而言的一种规定性。“新置换”重视人和人的能力的开发与运用。

在新置换理论体系中，置换必须是系统性的。企业要实施系统性置换，并保证这种置换最终达到预期目标，取得预期效果，需要的条件很多，其中首要的一条便是人。没有人，不仅置换不能进行，而且置换实现后，其结果也难于延续。但是，这并不意味着新置换理论中的置换只片面强调人的作用，而不管人本身的素质。恰恰相反，新置换理论中的置换不仅强调首先要有人，更强调把人当做企业发展的一种特殊资源来开发和运用。通过人力资源的开发与运用，提高企业的竞争力、扩张力和发展力，是“新置换”和“新置换理论”的第一要素。

第二，“新置换”还特别重视网络直销的支点作用。“新置换理论”不是“放之四海而皆准”的普遍真理。新置换理论中的“置换”也不是在任何时候和任何环境下都可以随意运用的一种普遍性手段。新置换理论中的“置换”对置换实施主体的主业特征有很严格的要求。其中，一个重要方面，就是看这个企业是否具备支撑置换的网络技术基础。如果不具备这样的基础，虽然不排除它仍然可以实施某种置换的可能性与现实性，但它却无法实施系统性置换。例如，它可以用先进设备置换落后设备、用高能人置换低能人、用新材料置换旧材料，等等。但是，它无法从新置换理论的高度实施“新置换”。“新置换”作为系统性置换，是一种依赖于营销网络的置换，网络直销是“新置换”得以全面有效实施的一个重要支点。不拥有营销网络的企业，虽然也可以搞一些与企业发展要求有关的“置换”，但这类企业不需要、也搞不了“新置换”。只有拥有营销网络的企业，才能够实施“新置换”。这就是说，新置换的系统性是与实施新置换的主体拥有营销网络密切相关的。

第三，“新置换”也特别重视企业的品牌效应。企业是否拥有一个好的品牌，是其能否实施品牌与外部加工能力置换的一个重要条件。品牌是企业声誉的窗口，是企业核心竞争力的重要标志，是企业持久生存与长期发展的基本要件。在现代市场经济条件下，一个企业求生存、谋发展，一天也离不开对企业品牌的维护与管理。品牌决定着企业的声誉，影响着企业的竞争力和核心能力，并构成企业持久生存及其长期发展的直接基础。市场经济越发达，品牌对企业的意义就越大。一个企业，拥有一个好的品牌，就等于拥有了市场和客户，从而也就等于拥有了生存与发展的前提和基础。相反，如果一个企业根本没有自己的品牌，虽然不能说此类企业难于获得必要的生存空间和发展余地，但生存与发展的代价必然是很高的。这就是通常所说的品牌效应。正是由于客观上存在这样一种品牌效应，品牌也就成了企业实施系统性“置换”，特别是实施企业品牌与企业外部生产加工能力的“置换”，并通过这种“置换”实现企业迅速扩张与发展的一个重要手段。从这个意义上说，“置换”即本企业品牌与企业外部生产加工能力间的置换。

第四，“新置换”本身还是一种新的经营与管理模式。众所周知，按传统管理理论，企业必须对人、财、物、产、供、销、存等七大运营要素进行科学经营与严格管理，否则，企业就很难健康运行并获得顺利发展。不管是大型企业还是小型企业，也不管是国有企业还是民营企业，概莫能外。而按新置换理论，并不一定非得把这七大运营要素统统放在企业内进行经营与管理。实际上，在传统管理模式下，把这七大要素统统放在企业内，并把它们经营管理好，也并非易事。它不仅需要足够的人力和财力，而且需要企业家的有效指挥，同时还需要各方面的积极协调与配合。为什么多数企业业绩平平、有些企业甚至难逃衰落和破产的劫难、成功的企业只是少数？原因恰在于此。而按照新置换理论，企业不仅可以、而且应当从降低企业运营成本和规避企业经营风险的角度考虑，把一部分运营要素从企业内置换到企业外，并通过这种置换，动员更多的外部力量加入本企业的总体运营过程，以此来推动本企业实现更快的扩张和更大的发展。在这方面，天狮集团曾进行过有益的探索。他们在整合企业教育网、人才网和营销网的基础上，通过网际间的置换，不仅使大部分人流、物流从企业内移到了企业外，同时还使营销流从企业内移到了企业外。通过这种置换，企业工作的重点就从对人流、物流、营销流的直接经营与管理，转向了对人流、物流和营销流的科学组织与积极协调。在这个过程中，企业的营销网是实现人流、物流、营销流等业务外移的基本载体；企业教育网、人才网和营销网间的互动以及营销与消费、消费与致富的有机结合，则是实现上述业务有效外移和有效运营与管理的基本机制。在“卖比买难”的市场经济条件下，实施这种性质的置换，不仅有助于大幅度提高企业竞争力，而且有助于大幅度提高企业的扩张力和发展力。因为，这种置换不仅有效地降低了企业人力资源经营与管理的成本，而且还有效地实现了企业营销链条的更大规模扩展与延伸，同时也大幅度减少了企业的产成品库存。这种情况表明，新置换不仅是企业实现跨越式发展的一种重要策略，而且是提高企业经营管理水平与效率的一种有效模式。

第五，“新置换”同时又是企业可用资源与要素的整合方式。在现代市场经济条件下，企业的可用资源是多元的。除了传统的人力资源、财力资源和物力资源等基本生产要素外，市场资源、区位资源、制度差异资源等等也是企业发展不可多得的重要资源和要素。整合企业可用资源与要素，提高企业核心竞争力和发展力，不仅要整合传统的人、财、物资源和要素，还要整合与此相关的市场、区位、制度差异等资源和要素。传统的资源整合方式往往致力于前三大传统资源和要素的整合，很少注意后三大新型资源和要素的整合。即使有些企业注意到了后三大新型资源和要素的整合，也常常是按传统思维方式来考虑整合，而很少从新置换角度去探索和操作更大规模和更系统的整合。例如，按照传统资源整合方式，市场资源的开发与利用往往是线性的，几乎不会从市场和网络间交叉与互动的角度去考虑资源和要素的系统整合。而按照新置换理论，市场资源开发与利用的重点并不是市场本身，而是市场间的资源置换与功能互动。天狮集团将市场营销网中的获奖者置换成公司旅游网中的旅游团队成员的实践，就是这种市场间资源置换与功能互动的一种具体实现形式。通过这种置换与互动，本来不存在或者需要再开发才能形成的市场，现在却在网络资源的整合中自动创造了出来。本来需要由公司支付的大量奖金，现在却有很多被成功地转化成了公司的旅游收入。再比如，在区位资源整合问题上，按照传统整合方式，公司开展业务往往只从区位优势角度考虑公司业务，而不会从区位差异的角度考虑公司可用资源的整合，更不会从置换的角度对这些资源实施整合。而大量实践证明，区位差异本身就包含着市场的差异、生产水平的差异和消费能力的差异，等等。因此，能否通过置换（包括跨地区、跨市场、跨国家的置换），将发达地区和国家的产品推广到落后地区和国家，将落后地区和国家的资源输送到发达地区和国家，对于公司的发展便是至关重要的一环。“新置换”就成了解决这个问题的一把钥匙。用这把钥匙，打开资源差异和区位差异这把锁，便取得了传统整合方式无法取得的效果。又比如，对于制度性差异，就更是一个需要置换来获取其收益的一个重要资源了。由于发展的不平衡性，地区与地区之间、国家与国家之间必然存在各种制度性差异（包括政策、法律和法规方面的差异）。能否发现和积极利用这些制度性差异，并通过选择特定产品和服务充当置换媒介，整合制度性差异所形成的资源优势，实施资源、产品和服务的制度间置换，获取制度差异收益，则是现代市场经济条件下一个企业能否在跨国经营与发展中常胜不衰的一个重要条件和保证。
第六，“新置换”更是企业实现跨国经营与跨越式发展的一种战略安排。在现代市场经济社会里，一个企业能不能走出国门，实现跨国经营，是一个企业能不能做大、做好、做强的重要标志之一。而一个企业能够走出国门的前提条件是它具备一定的经济实力和国际竞争力。培育企业经济实力和国际竞争力，需要资本和技术的积累。资本和技术的大量积累，则需要足够的空间和时间。一般情况下，一个企业能够在国际市场上崭露头角，没有10－20年的“卧薪尝胆”，几乎是不可能的。当然，不能排除个别企业一夜之间聚集和铸造较大实力的可能性和现实性，但是，即便有这类奇迹发生，也很难保证其国际竞争力在一夜之间达到很高的水平。在这种情况下，一个企业要实现更快、更大的发展，就必须在常规性发展的环境下去发现和选择超常规发展的新路径。新置换理论中的“新置换”，便是这样一条新路径。根据新置换理论，一个企业在实施外向发展过程中，难免遇到各种贸易壁垒（包括来自物流和商检方面的壁垒、外汇管制方面的壁垒、法律制度方面的壁垒等等），但是，只要理性地选择“新置换”战略，就可以使企业绕开壁垒，取得较高的收益。

比如，面对外汇的管制，一个企业完全可以将出口换得的外汇就地购买成本国市场短缺的其他重要物资，然后再通过正常贸易渠道，将这些物资进口到本国，即通过货币流与物流的置换，最终在本国市场上获得比单一出口还多的收益。

再比如，通过贴牌实现本企业优势资源与其他国家和地区优势资源的置换，也可以使本企业实现超常规跨越式发展。贴牌(Original Equipment Manufacturer，简称OEM)，是新置换理论主张的另一种企业跨国经营与发展战略。不过，需要提请大家注意的是，新置换理论所强调的贴牌，不是指我国企业帖外国（海外）企业的牌，而是指我国企业的牌让外国（海外）企业帖。这是与目前我国多数企业所选择的传统贴牌战略完全相反的。

据统计，到目前为止，我国90%的家电企业是靠帖外国牌维持其海外市场的。其中，广东格兰仕公司60%的产品是通过帖外国商标进入国际市场的，它也因此而成为全球最大的微波炉制造商；我国彩电巨头四川长虹，每年也有近10万台彩电通过帖美国通用电器的牌才打入国际市场的。3我们认为，在企业外向发展的初期阶段，由于还没有那么高的技术水平和加工能力，采取这种形式的贴牌，不仅是必要的，而且是积极和有助于企业外向发展的。但是，必须看到，这种贴牌战略是一种“打工”战略、技术“边缘化”战略、产品“低端化”战略、市场“对外依赖化”战略。因此，不能把这种贴牌战略长期化。从长期发展的角度看，一个正确的选择则是“逆向贴牌”，即不是让我国企业帖其他国家和地区企业的牌，而是让我国企业先着力打造自己的牌，然后再让国外和海外企业去帖我国企业的牌。显然，新置换理论所主张的贴牌战略，是对传统“贴牌战略”的一次叛逆和否定。没有这样一次叛逆与否定，就没有我国民族企业的跨国经营和跨国发展。当然，真正做到“逆向贴牌”并不容易。根据天狮集团的经验，一个企业要成功地实现“逆向贴牌”，至少需要具备两个基本条件：一是要有一个较有名气的“牌”，二是要有一个“非常结实”的营销网。两个条件缺一不可。只有同时具备了这两个条件，加上企业自身的努力，才有可能使企业根据新置换理论，通过系统性置换，实现企业的跨国经营和跨越式发展。

总之，新置换理论中的“置换”是一个内涵极为丰富的概念和范畴。系统性是“新置换”的最基本的范畴涵义。在实践中不断进行置换创新是“新置换”范畴的不老之魂。综合分析和整体把握资源优势与劣势，对企业可用资源进行有效整合，是“新置换”范畴的重要基点。响亮的企业品牌加上完善的市场营销网络，是“新置换”范畴在实践中充分发挥作用的一个核心要件。上述这几个方面的综合，就是所谓新置换理论。

三、李金元结合天狮集团的实践谈“新置换理论”是如何应用到企业管理当中的

第一，实行制度创新，以现代企业制度置换家族制。经过10年的发展，天狮集团虽然已经成为跨越五大洲数十个国家的跨国企业，但在经营方式上仍未摆脱家族式经营模式。家族经营模式虽然具有便于集中决策和灵活、高效、信任成本低等优点，但随着企业规模的扩大，随着产品和市场的多样化发展以及国际市场竞争日趋激烈，这种经营模式越来越不能适应发展的需要。这种不适应主要表现为不能有效地调动企业各方面人员的积极性，经营决策上的失误也面临更大风险。针对这种情况，天狮集团明确提出，从2003年开始，要进一步置换家族制，用现代企业制度替代家庭式管理。要根据员工对天狮生产经营（包括开拓国内和国际市场）的贡献，给予相应的奖励。要制定严格的个人配股制度，并在此基础上构建天狮董事局，形成经营管理人员和网络营销人员持股的公司产权结构，将公司投资人、经营管理人员和广大业务员与天狮形成利益捆绑式的经济共同体，实现天狮的新发展。为了规避跨国经营过程中可能遇到的政治、经济和法律风险，天狮还准备采取多国上市战略。通过对天狮的全球化运作以及并购或控股等方式，直接参与或决定被控股公司的生产经营活动，实现天狮产品在国际市场上的本地化，就地生产，就地销售，推进天狮资本的跨国扩张与发展。

第二，扩充人力资源网和国际教育网，通过人力资本的开发和运用，实现对人的有效置换。
网络直销为天狮集团产品搭建了一个重要的信息与营销平台。但是，在国内网络直销法律制度不健全、运用现代营销手段开展市场营销的人员素质有待提高的情况下，如何进一步提高营销人员的素质，如何激励营销人员开展创造性劳动，不仅决定着天狮业务拓展速度的快慢，而且也决定着天狮本身的成败。与多数从事网络直销的企业相比，天狮集团的成功，关键在于突破了传统的网络直销制度本身所存在的人为障碍，做到通过网络拓展市场，通过直销规避风险，并始终坚持直销过程中的人本理念，不仅特别强调人力资本的开发与运用，而且强调根据企业发展实际，及时实施对人的置换。天狮集团对人的置换表现在以下两个方面：

一是通过人力资源网实现对人力资源的置换。天狮集团的人力资源网强调以各国人力资源为基础，注重不同文化、不同民族、不同地域的融合。在国际营销网络的建设中，不追求所有企业管理人员均由本公司派出，而是从人力资本的角度，“博采众长，为我所用”，从人力资源的不同需求层次进行人力资源的融合，通过人力资源的本地化，提高公司国际营销的组织力和竞争力。

二是建立现代企业制度，实现对人的地位的置换。在建立现代企业制度的过程中，天狮集团实施的对人的地位的置换主要有两种形式。一种形式是改变消费者的地位，使他们既是消费者又是经营者，既是产品效用的享用者又是公司利润的获得者。根据天狮的营销制度，消费者购买了天狮集团的产品后，他就具备了选择是否成为本公司营销体系的一个成员的权利。如果他做出进入营销体系的选择，他就可以在继续充当消费者角色的同时，成为公司网络营销业务员，并成为天狮集团人力资源和营销网的一个成员。另一种形式是改变经营管理者在企业中的地位，将经营者置换成既是经营者又是股权所有者。

第三，通过六网互动，整合公司内外资源，实现公司产品由单要素向多要素和跨要素的置换。

为了充分利用网络优势，实现跨越式发展，在原有人力资源网基础上，天狮集团提出了六网互动的新战略。六网即天狮创建的六种网络工具，包括国际人力资源网、国际互联网、国际物流网、国际教育网、国际旅游网、国际资本运作网等等。其中，国际人力资源网主要是对销售网络进行服务、规范、研发、协调等。国际物流网是把整个社会资源重新整合利用，通过销售、收集、纳入、发送四大职能以及加入国际贸易协会，把企业各种优秀产品以及更多的中国特色商品导入国际市场。国际教育网是以投资教育和企业文化建设以及培养高素质人才为目标的网络。国际旅游网是人力资源网通过旅游手段拓展企业发展的一种网络工具。国际资本运作网是企业规避国际间金融风险的一种手段，是企业实现跨越式发展的重要途径。天狮集团的物流是以天狮的营销网络为基础的，而天狮的营销又是以奖励为主要机制得以推行的。参与到天狮网络中的消费者，有些是作为单纯的消费者而存在的，有些则同时选择了充当公司营销者的角色。按照天狮的经营机制，消费者消费天狮产品或营销者经销天狮产品，可以通过积分形式获得相应的奖励。天狮把应奖人员进行分类，然后用物流过程中形成的奖励项目与旅游项目进行置换，实现了公司产品的创新，带动了公司业务的再拓展。六网互动的实质是改变企业资源配置格局，提高弱势群体的地位，改善他们的生活质量，提升企业的经济价值。六网互动不仅实现了单要素的置换（如通过物流网实现了不同企业和不同国家商品的流通），而且实现了多要素及跨要素的置换（如物流网与旅游网的置换、人力资源网与物流网的置换、国际人力资源网和国际教育网的置换等）。

四、李金元总裁谈天狮集团新置换实践的几个突出的特点

1、重视人力资本的开发是天狮集团实现新置换的基础

人力资本对经济增长的推动作用不断上升，人力资本开发对企业成长的特殊贡献，引起了越来越多的企业的重视。但是，在人力资本开发方面，一般企业采取的做法主要是从人才市场上招聘企业发展急需的特殊人才和对现有员工进行职业培训。天狮集团与之不同，他们不仅沿用了一般企业的通行做法，而且根据企业本身发展的特点和新经济发展的要求，以人在企业中的地位的置换为重点，通过人力资源网和教育网，强化人力资本开发，推动公司业务的跨国化和企业的跨越式发展。这里面还可细分为：

a．从市场上招聘人才。为了迅速拓展天狮全球市场业务，将市场范围扩展至全球，天狮集团以较高的价格首先着手在国内人才市场上招聘精通外语、掌握市场营销理论、具备市场营销基本技能并能够熟练应用电脑开展国际交流的现代化人才，充实公司跨国经济专业化队伍。

b．进行培训教育。天狮集团特别重视培训工作。天狮的培训主要集中在两个方面：一是产品营销知识与技能和规则教育；二是业务、政治和人文素质教育。天狮集团的教育培训会议主要分为四种类型：说明性会议、培训性会议、展示性会议、娱乐性会议。四种类型的培训教育会议内容和功能互不相同又密切联系，对实现天狮跨越式发展和跨国经营目标发挥了重要作用。天狮在培训教育上强调三个基本步骤：先是做好普及性教育，贯彻公司的基本业务规范；然后是做好销售技巧的教育，以提高市场营销成功率和营销效益；最后是加强经营意识教育，以便从管理层角度整合公司市场营销资源，形成天狮文化和理念，提高公司市场竞争力。

c．实行人力资源的本地化。天狮集团在国际化经营过程中，不拘一格选人才，特别是注重聘用熟悉公司属地国政策法规和人文习惯的当地人，建立天狮产品的国际营销网，从当地经济发展水平和消费习惯的要求出发开展营销。

d．对人在企业中的地位进行置换。由于天狮集团是民营企业并采取网络直销方式进行跨国经营，天狮集团对人的地位的置换与我国现行国有企业改革的方式有所不同。一方面，它采用现代企业制度的通行做法，将企业中经营者的地位置换为既是经营者又是股权所有者；另一方面，它根据天狮集团网络直销的特点以及企业的经营理念，将营销过程中形成的消费者置换为既是消费者又是经营者。在此基础上，天狮还提出了消费者、经营者、资产所有者三者统一的地位置换新模式。这一模式对于天狮集团实现跨越式发展和跨国经营具有极其重要的意义。

e．以人力资源网和教育网为基础，实现六网互动。与一般企业重视人力资源的开发、加强对员工业务培训不同，天狮集团不仅构筑了以不同地区、不同国家和不同文化为背景的人力资源网，而且将人力资源网与教育网紧密结合，并通过国际互联网沟通物流网、旅游网和资本运作网，使天狮集团能够灵活地运用这六网，置换和整合企业内外资源，实现公司业务的长期化和系统化跨越式发展。

2、以制度创新促进企业跨越式发展是天狮集团实施新置换的目标

天狮集团发展的历史表明，制度创新是天狮集团发展的灵魂，并贯穿于天狮集团发展的始终。没有对营销制度的变革，就不可能实现天狮集团产业发展的第一次飞跃。没有产权制度的变革，就没有天狮集团对人的置换，从而不仅不可能实现天狮集团的跨越式发展，更谈不上天狮集团的全球化发展。总之，制度创新既是天狮集团实现跨越式发展的源泉，也是天狮集团实施新置换的重要机制。从这种意义上说，营销制度的变革、组织制度的变革和产权制度的变革不仅是天狮集团实现跨越式发展的关键，也是天狮集团实现跨国经营的根本保证。

3、信息化和网络化是天狮集团实施新置换的重要路径

如前所述，天狮集团的第一次飞跃是靠用网络直销置换店铺销售实现的。而为网络直销提供重要支持的是天狮集团的人力资源网。人力资源网是天狮集团超越空间限制和时间限制，将产品迅速推向全国的重要市场基础和关键环节。在这个过程中，信息技术的发展和国际互联网的普及，对天狮网络直销业务的迅速铺开并从国内拓展到国外提供了新的技术支持。进入新世纪以后，天狮集团开始全面推进全球化发展战略，人力资源网、教育网、国际互联网、旅游网、物流网和资本运作网六网的建立和互动，将进一步拓展天狮的发展空间，为推动天狮集团的跨国经营和跨越式发展创造更加充分的条件。

4、从单要素置换到多要素和跨要素置换是天狮集团实施新置换的又一个突出特点

天狮集团不仅通过自主技术开发实现了产品的升级换代，完成了产品的单要素置换，而且通过企业营销制度、组织制度和产权制度的变革，实现了从产品研发与制造、企业管理到制度建设等多要素的置换。在这个过程中，天狮集团充分发挥自己所特有的品牌优势和市场营销网络优势，以“贴牌”方式将达到天狮品牌技术要求的国内外产品导入天狮国际营销网，实现了天狮产品和网络的跨要素置换。与此同时，天狮还在现代企业制度的构造过程中，进行了人力资本和产权的跨要素和多要素置换探索，为实现企业资本扩张和从国际化转向全球化奠定了坚实基础。

5、置换的动态化和超前发展是天狮集团新置换成功的重要因素

天狮集团的新置换，不管是单要素置换，多要素置换，还是跨要素置换，都不是一次完成的。这是由天狮集团发展与成长过程中所面临的具体形势、所具备的客观条件和实现跨国经营和跨越式发展的迫切要求决定的。例如，在天狮集团创业初期，能否自主开发生物制品技术，是制约其生存发展的关键环节，于是他们就做出了以生物高新科技项目置换低技术含量和低附加价值项目的选择，并取得了成功。随着生产经营规模的不断扩大和跨国发展，企业产权制度和经营机制成为制约天狮集团进一步做大、做强的制约因素。因此，天狮集团就做出了用现代企业机制置换家庭式管理机制的选择。随着天狮品牌在国内和国际市场上影响的扩大，需求与供给的矛盾开始显现，这时能否通过置换整合天狮内外两种资源和两种优势，将符合天狮产品技术标准和要求的其他产品纳入天狮品牌系列和天狮营销网络，同时把天狮的业务领域从货物贸易扩展到服务贸易，就成了天狮集团实现跨国经营和跨越式发展的关键。可以看出，天狮集团实施的系统性置换既是动态的，又是超前发展的。天狮的这种置换实践不仅使他们成功地实现了市场创新，而且使他们有效地开拓和占领了市场，特别是国际市场，从而使他们成功地实现了跨国经营和跨越式发展。