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文/程 军

“模式决定成败”。这个在直销业界流行多年的金科玉律，在中国直销转型的今天这一逻辑仿佛有些动摇。我们从第一个进入中国直销市场的雅芳与中国市场业绩排名第一的安利身上，基本上能梳理出一些道道。

安利VS雅芳——中国市场策略

安利与雅芳，进入中国市场均达十年之多，这对美国同行业的竞争对手，在中国直销市场上演绎许多“猫捉老鼠”的春秋故事，经常是让人雾里看花。但如果用经济学与社会学观点对他们在中国市场的行为进行梳理，两家的市场策略的确是泾渭分明。我们不妨从安利与雅芳的市场营销策略与市场公关策略的比较中可以理出些思路。

一、经营模式的差异

差异化，是此家公司与彼家公司在市场竞争的生存支点。正是由于差异，企业不仅寻找到自己的细分市场，更重要的是寻找到自己的利润点。为差异为奋斗，是许多企业赖以生存的至胜法宝。安利与雅芳在中国直销市场上的突出表现，就是经营模式的差异。

早在1998年，安利与雅芳就选择了截然不同的两条路：一为以店铺为主有店外推销员的多层次模式；一为以店铺为主无店外推销员的单层次模式。

而在这之前，刚刚在中国兴起的直销业，就已是一波三折，一些打着直销旗号的金字塔诈骗公司的大量涌现，不仅动摇了中国直销业的根基，而且严重地冲击了中国经济的正常秩序。其社会危害，以引起中国政府与人民的强烈谴责。

1998年4月21日，中国政府当即立断颁发传销禁令，宣布在全国范围内禁止传销（包括直销）经营活动。为了适时，安利于当年7月采用“店铺销售加雇佣推销员”的直销方法。在全国设立多家超市或柜台式店铺，所有商品均明码实价，直接面向顾客销售产品；同时雇佣营业代表推广产品。

由于保留了核心多层次市场营销模式，安利在中国市场混乱与政府法规缺位间赢得了一个宝贵的发展机会，在中国内地直销市场中业绩独占鳌头。安利模式成为中国大陆90%以上直销企业的营销蓝本。

而有100多年历史的雅芳，在中国直销业的波折中，显得比较的老成，在面对政策压力下出人意料地选择了另一种模式：暂停了全国74个分公司营运，改用以专卖店批发、零售方式进行产品销售，即政府后来加以肯定并用法规规范的单层次直销。雅芳模式一度遭中国直销业界讥讽：“不是直销的直销。”从1998年4月起，雅芳已经完全蜕变为一家传统意义的批发零售企业，中国市场业绩远远落后于安利。

二、公关策略的差异

尽管都是为了一个中国直销市场的目标，但安利与雅芳在中国的公关策略差异十分之大，前者公关多为钢性的“改变对方”；而后者则更多地选择柔性的“适应对方”策略。

为了迅速深入中国本土，为自己采用的直销模式获得政府法律的认同，以更顺利的方式熬过转型阵痛，迅速地建立市场壁垒，积极的政府公关是两家国际型大公司在中国直销市场上的共同策略。

两家美国公司深谙中国政治与经济之间的关系，十分注重政府公关工作。业界普遍认为，安利与雅芳的中国公关策略是“钢柔并济，各有千秋。”

安利，钢者也。

1998年4月中国政府一纸禁令封杀所有形式的传/直销活动。一周之后，安利即携雅芳、玫琳凯等数家外资直销企业，借当时主管外经贸部的国务委员吴仪接见美国贸易代表巴尔舍夫斯基之机，提出要求中国政府允许外资直销企业“正常经营”，“保护外商投资公司的合法权益”。当时的美国总统克林顿在其给国际直销协会的信中明确写道：“我们业已要求中国政府解除其市场壁垒并允许直销企业继续在华拓展业务。”

1999年7月，坊间传言，安利将一份长达100页的《中国直销发展的过去与未来》建议书及《世界直销协会商德约法样本》、《直销管理规定样本》、《反金字塔销售规定样本》、《中国直销企业界协会守则样本》摆在了中国政府相关部门的案头。

2001年，中国加入WTO谈判时，关于开放中国直销市场的问题却谈得异常艰难，中国政府顶住了压力，将开放的时间定在了3年内。

2003年6月，安利总裁史迪夫.温安格走访中国，一次性追加投资1.2亿美元。有业界人士说，这是安利在直销立法之前对中国政府的最大一笔政府公关。

在中国，安利被称为推动中国直销立法最强势的跨国公司，2005年1月世界直销联盟年会在北京的召开是其政治公关的高潮。“安利利用国际影响力逼宫直销立法”的言论不胫而走。在异常高调的政治公关下，挟WTO承诺和国际谈判的王牌，在政策与市场之间灵活、变通的游走是安利的主要策略。

雅芳，柔者也。

雅芳在中国市场上一直充当着政府的乖孩子角色，从当年的彻底转型到去年独家夺得试点牌照，其一系列的政府公关行动可圈可点：

2003年10月，雅芳全球CEO钟彬娴首次访京，受到国务院高层领导接见，据传获得“不会让雅芳吃亏”的承诺；

2004年4月，在世界直销协会联盟向中国政府正式递交一份集体建议书后，雅芳单独向商务部进言，提出“四层销售计划”建议；6月，雅芳CEO钟彬娴二次访华，再度受到吴仪副总理接见，同时获得雅芳（中国）公司在华依法经营的肯定；

2005年1月，世界直销协会联盟执行委员会在北京召开例行年会，世界直销业各大公司老总纷纷到会，惟雅芳CEO钟彬娴缺席；这种合作态度也获得了中国政府的肯定，4月，雅芳独得国家商务部批准直销试点红头文件；9月，两部法规出台，全面禁止团队计酬。雅芳模式获得政府首肯。

安利VS雅芳——中国市场成果

策略是企业的生命。自1998年至今，正是因为安利与雅芳的市场策略的不同，两家企业在中国直销市场上的竞争成果也十分悬殊。

笔者认为，如果以短期利益来衡量企业竞争成果，雅芳（中国）肯定是个输家；但如果从企业长期利益来分析这两家企业的中国市场竞争，前面的说法得重新改写。我们从两家的近年的中国市场销售收益与社会收益就可以看出端倪：

一、销售收益比较

安利：进入中国刚开始的年销售额仅为3.2亿元人民币（1998年）；1999年18.6亿；2000年为24亿元；2001年64亿元；发展到2004年增长到170亿元人民币。在转型6年的时间里，营业额增长了49倍。

与此相应，其全球营业额从1997年巅峰的68亿美元跌落到2003年的不到39亿美元；2004年安利母公司安达高全球年营业额为49亿美元，虽然有提升，但除去其北美子公司捷星的10.35亿美元，安利全球的年营业额仍不足39亿美元。也就是说中国市场的20亿美元营业额占到全球营业额的50%以上。

雅芳：与安利的全球收益及中国市场收益形成反相结构的雅芳，在中国业绩这几年一直下滑：2003年，雅芳在华销售额为24亿元人民币，而在2004年，据雅芳大中华区总裁高寿康透露的年销售额为2.2亿美元，还不足20亿元人民币，销售额下滑了16%。相对应的2001年，雅芳全球销售额达到60亿美元；2004年为80亿美元；中国市场只占全球营业额的3.1%。

二、社会收益比较

雅芳：2005年4月雅芳独家获得了国家商务部批准直销试点红头文件；同年9月，中国政府颁布的《直销管理条例》中雅芳营销模式——单层次直销获得首肯。

安利：2005年没有获得国家商务部直销试点资格；同年9月，中国政府的《禁止传销条例》中将安利倡导的核心营销模式——多层次直销列为国内禁止模式。

安利VS雅芳：究竟谁胜谁负

安利VS雅芳，两家美国直销大鳄，在中国市场的对峙中，究竟谁胜谁负？如果从企业的盈利角度来讲无疑是安利的多层次直销，其远胜过雅芳业绩；但如果从雅芳的单层次模式业已被中国政府法定国内运营模式，而安利的核心模式——多层次直销却被政府明令禁止，单从这一点，我们还不能言雅芳失败。

笔者认为，赚取利润是企业生存的基本目的。但企业作为社会的一个基本分子，其生存还有赖于其它分子的生存。在社会生态这个DNA链条上，所有的分子都有一个共生共存的基本依赖，如果因为一个分子对营养的过于吸收，而影响了它周围分子的生存，这个分子也就没有存活的基础了，这就是“唇亡齿寒”生物逻辑。所以社会生态的竞争有个基本平衡问题，如果谁打破了这一平衡规律，自然淘汰的首先是它自己。

那么，安利VS雅芳，多层次直销VS单层次直销，究竟谁胜谁负，谁优谁劣呢？从安利与雅芳的中国市场策略、中国市场成果的梳理来看，我们悟出了以下三点中国特点：

一、模式成败在天时

当今中国的天时是什么，简而言之：追求社会和谐。2005年中国政府明确提出：“建设社会主义和谐社会”。从这一新的举措中我们可以看到中国政府基本国策的重心所在。也就是说，对于一个13亿人口的大国，稳定重于发展，稳定是压倒一切的头等大事。应该说，占世界人口1/5的社会和谐对于世界来说不仅仅是一个贡献，还是一大福音。因此，任何对中国社会和谐的冲击，都将受到政府与人民的抵止与打击。

九十年代初，直销（包括多层次传销）大量涌入中国经济领域时，其“一夜暴富文化”以及网络（多层次）食利的营销模式，严格意义上说不仅冲击了中国传统商业经济，而且冲击了刚刚解放出来的一亿多流动劳力（包括农村进城和下岗工人）的心态。劳动者，中国社会和谐之本。历史的经验教训告诉我们：流动劳力（史书上统称“流民”）由于不受宗法管制，没有文化的制约，脆弱的求生存、求富裕的心态极易引起社会矛盾的冲突。加之今天中国贫富差距的拉大，中国流民心态极易变态，九十年代中期的传销在中国社会引起的种种骚乱就是有力的证明，它给中国社会留下了许多的伤痛。因此说，不管什么组织与企业对社会贡献有多大，只要冲击中国社会和谐之本，冲击中国社会稳定的基础，它就会受到抵制。更何况那些大到企业文化营销模式，足能够影响上100万或上1000万民众的国际性大公司？！所以说，模式的成败首先在于企业要把握好中国的天时。

二、模式成败在地利

这里所说的地利，就是指企业生态环境的均衡发展。在西方发达国家，也十分强调企业生态环境的均衡问题。如果一个企业打破了环境的均衡，形成行业的垄断，政府会立即出面干预。许多西方发达国家都设立了“反垄断法”，其基本用意就是保护企业生态均衡，维护公平的市场自由竞争。

作为发展中的中国经济，在经济转型中，许多资源须重新调整与分配。由于重新调整与分配标准的缺失，在这世界性的调整与分配中往往给投机者留下了一些的可乘之机。

许多国外资本成了中国这次资源重新调整与分配的赢家。三年前，世界著名营销大师麦肯锡预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。新近一则新闻又应证了麦肯锡这一预言：“去年底有官方报道称，目前以超市为代表的外资零售企业已占据国内市场60%的份额。并且，在2005零售开放元年，外资已有将这一优势扩大到二、三级市场的雄心。”

中国直销市场在这次调整与分配中，民族资本表现得更加惨烈。据媒体报道：在2003年，整个中国直销业的营业额为350亿元人民币左右，其中10家外资转型企业营业额为300亿元人民币，而整个内资企业的营业额却不到50亿元人民币，外资营业额达86%。

对以上两组数据我们进行简单的分析：以2005年国民收入为基数，在投资、出口与消费三匹马车中，中国国民消费在整个国民收入中仅占 %。然而，这匹马车的实际操控权基本由外国资本掌控了60%，说通俗点，你家的“吃、喝、拉、撒”基本被国外资本控制。

由以上数字与事实可以看出，外国资本的垄断在中国零售业中基本显现了出来，尤其是直销业更为严重，至如说一家公司年营业额占中国整个行业的1/3，就不能不引起人们对行业垄断的深思。如果任这一业态持续地发展，将会打破中国商业生态均衡发展环境，破坏了中国人一贯尊宗的地利原则。因此，中国转型中“反垄断”势在必行。

三、模式成败在人和

模式成败衡量的另外一条重要标准是“人和”。人是和谐社会的主体，如果从直销模式对社会主体的影响力分析，我们基本能看得出多层次直销与单层次直销在中国这块特殊土地的成败。

从安利的钢性政府公关中，我们看到直销行业的特殊性，导致行业经济模式上升到政府与政府之间的政治冲突。加上多层次直销对中国政府低效管理的冲击，导致多层次直销没有得到政府层面的“人和”；从多层次直销的文化对中国流民的冲击，这一模式得到的也仅仅是一种“一夜暴富”的逆向认同；更为严重的是多层次直销在行业运行的实践结果叫人侧目：企业相互排斥、企业壁垒森严、经销商跳槽率高，也就是说整个行业的经营处于一种非稳定状态，行业人和率相当的低。这种现状对中国经济社会形成了负面的冲击，影响了行业的社会整体形象。

尽管多层次直销在西方发达社会运行多年，且成为其经济先进模式之一。但完全照搬西方模式，在中国引进历史与实践中鲜有成功的经验，它说明一个“淮南为橘，淮北为枳”历史教训。说到此，安利VS雅芳，在中国市场的“改变”与“适应”策略，谁胜谁负自然就有结论了！

文章来源:中国报道.新营销

作者邮箱:chengjun5111@163.com

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