hnldhh - 浅谈专卖店管理的问题与对策
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我的日志 │ 2006-11-09 00:00:00
随着市场经济机制的不断完善，企业将专卖店式的营销模式被放在了战略的层面上，并逐渐得到了高度关注。它是企业与经销商之间的共赢体系，专卖店经营直接关系到两大主体之间的切身利益，与此同时，也为两者之间起到了一座桥梁的作用。可见，如何管理好专卖店？不论是对企业还是对经销商来说，都是至关重要的大事。
文/海 子
[@more@]随着直销市场的变化，尤其是后牌照时期各种营销模式的剧烈变革与整合，专卖店营销模式面临着巨大的挑战压力，其生存空间日趋狭窄。也相应产生了许多与经营管理不协调的问题。就此，笔者将专卖店常见的几个问题以及相应的对策，浅述自己的一点心得：
管理缺位，公司与店铺信息传达不到位
有些专卖店经销商唯利是图，为谋取不正当利益，在经营的同时，对企业或上级管理单位隐瞒店铺经营信息，或者有意拖拉相关信息的传达工作，不及时上传报表、不汇报真实销售情况，使企业容易产生预测过晚、备货滞后的现象。由于无法及时了解专卖店的库存，出现了以高额库存来铺货补货，使企业蒙受不少损失。
对策：专卖店经销商惟利是图，违规经营，使得公司对店铺的信息掌握不及时或不准确，除了公司对专卖店系统管理体制的不完善之外，其中主要原因还是决定于经销商个人行为意识与思想观念的影响。因此，我们应当加强对人的意识与思想管理。
公司在选择代理商经销商时，也是至关重要的一点，不能随意盲目向一些信誉不高的经销商授权。在与加盟经销商达成合作意向时，双方签订相关的合作协议，把该项行为列入合同条款中，并拟定相关的行为责任或处罚制度。公司有必要对经销商进行基础的业务培训，并要求其熟悉专卖店的各项行为准则与相关管理制度，定期督导他们的工作表现，以确保经销商达至要求，全面提经销商的整体素质，使他们融入公司的文化。并让他们觉得自己是公司专卖店的一员感到骄傲和自豪。要让这些思想和意识变成自觉，必须让这种思想意识贯穿于每天的工作行动之中，直至养成习惯。使专卖店经销商保持健康有活力、真诚热情、开拓进取的精神状态；在经营中谦虚友善，认真负责；并拥有强烈的服务意识。
布局密集过度，造成恶性竞争
有的企业使店铺在同一个地区布置密集过度，盲目认为专卖店的增加，就能增加销售，然而，在开设专卖店在增加销售量的同时，却出现了店铺之间恶性竞争，这种不良竞争主要表现在专卖店之间私自打折，互相压价等。例如，雅芳是根据产品的销售量对经销商返利，销售越多，返利就越高。这种做法在调动经销商的积极性，不断扩大销售半径和产品辐射范围上的确有效。但公司如果过分强调销量则引发了各专卖店私自打折、违规操作等问题。
对策：很多公司没有充分了解投资地区的商业经济环境，在投资与资源的配匹中形成了一种极度不平衡，比如，某公司却以“平均500米的范围不允许有两家专卖店”的扩张策略。使公司在进行专卖店市场扩张的这种“织网计划”带有很大的盲动性。
笔者认为，要开拓一个地区的销售市场，公司不仅要应当充分地了解当地的地理环境、经济背景，人口流动情况、人均收入水平以及对产品的相应需求的统计等等。还应该合理的根据区域规划，在一定的参考范围内建立一家专卖店，使这块区域的客户资源能有效的和专卖店挂钩，对密集过度地区还应撤掉过多过滥的专卖店，重新按照市场定位的原则，划分合理的销售半径，这样就能有效的避免专卖店之间的私自打折，商品压价的恶性竞争。因此，公司要有目的，有针对性地开设专卖店，从而覆盖整个市场。这样的市场圈地运动才更具策略性，达到以点带面，掌控全局的目的。
销售渠道过多，导致消费终端价格混乱
每个公司拥有不同的营销渠道与销售方法，很多公司在不同的销售渠道上，出现了消费终端价格混乱的现象，如某化妆品企业，在大中型商场专柜一般原价销售，而在专卖店则九折、八折、七五折、七折不等；另外，公司在某一特殊的时期，指定的地区就有相应的活动来推出特价产品，有时这些产品在专卖店甚至打到三折。还有一个值得大家熟悉的现象是，由于公司在产品价格上下浮动的空间过于自由和随意，标价和实价相差悬殊，使得一些消费者专门等待特价、优惠、做活动时才购买产品，从而造成了消费终端价格的混乱和游移。
对策：对于企业来说，这种经常靠价格数字游戏来作为销售手段的方法无异于抱石头砸自己的脚，不利于品牌的建设和维护，这是以牺牲品牌形象为代价，换取短期利益的短视行为。
因此，公司应加强对各经销商、专卖店的监督、管理工作，实施层层监控制度，严惩私自打折行为，统一终端售价。可以按照各地经销商的返利原则，制定各级城市的产品打折幅度，注意应减小终端促销的力度。同时，还要协调好产品定价和市场定位的关系，制定合理的价格体系，让消费者感到物有所值。此外，还要严格规范"雅芳小姐"的培训和管理工作，以免扰乱市场秩序和损害品牌形象。
店铺经营不善，导致库存压力过大
由于企业高层决策的失误、公司实力或名誉受到不良的影响、店铺经销商经营和库存管理不善，或其它渠道的冲击影响等诸多方面的原因，店铺商品经营处于被动状况，造成专卖店的压货库存压力过大，店铺销售急剧下降。这是专卖店最为常见但也最为关键的问题，这种现象的出现，会导致专卖店一系列的“连锁问题”，同时，也给企业的销售带来了一定负面影响。
对策：专卖店面临着库存压力过大，是经销商最为苦恼的问题。笔者认为，如果店铺经营出现滞后，再加之库存管理不善等因素，就会造成经销商的流动资金无法及时周转，同时，也会给企业的现金流造成巨大的影响。那么，专卖店又如何来减少库存的压力呢？
笔者认为，专卖店经销商要学会进行深入的分析调研，要充分了解造成滞销的原因后对症下药，例如可能是商品选择的错误，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。或者是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销量降低库存。又或者商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的宣传广告来引导消费者。最后还有最重要的一个步骤就是需要对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素:降低单个商品的库存数量。
急功近利，店铺出现窜货现象
窜货问题，却是在实践销售中一个让公司管理人员、市场销售人员头痛不已的问题。有的专卖店经销商说，如果没有窜货的销量，是不红火的销量。但事实证明：大量窜货的销量，虽然能给店铺经营带来短期销量，最终，足可以让公司的销售“萎缩”下去。简直的窜货行为，比如：有些专卖店由于得到的进货折扣比其他加盟店优惠，就会把三折进的货以四折卖给其他以五折进货的加盟店。这样一来，这种窜货行为就萎缩了企业的销售业绩。
对策：我们应该要了解引起窜货的几个主要根本原因：一，价差与渠道重叠的因素，价差却包括有地区价差、季节价差、调价前后价差、大小客户价差等；二，销售管理政策的失误，比如公司规定的年销售目标任务过高；短期内为完成销售任务，为了个人业绩；年终返利太高，使商业单位为了年终的高额返利而铤而走险；奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容易达到极限，如果想套现，必然也会低价窜货；三，经销商缺乏诚信，想捕捞而获，抢夺他人利益等等。因此，面对种种原因，经销商要弄清货物的流向，合理的划分区域和市场，并制定合理的价格政策，要有合理的奖金激励政策等等。
销售与赢利脱钩，店铺销售通路混乱
有的区域经销商为提升销售业绩以换取更低的折扣，就会接纳更多的专卖店、甚至黑店加盟，就给他们降低产品价格带来了空间。其次，受销售量与赢利挂钩的驱使，许多专卖店还“培养”了自己手下的“销售人员”。这些推销员素质不一，培训工作很不完善，如果作为公司的销售代表有时也会损害公司形象和声誉。由于公司专卖店数量庞大，公司缺乏有效的监控机制来及时解决终端销售问题，很多公司对经销商的监控管理常常显得力不从心，导致通路混乱。尤其是我国拥有大批数量的专卖店的企业，也难以避免出现这种现象。
对策：笔者认为，眼下，众多企业的店铺市场的调整通路策略是当务之急，应采取具体问题具体对待的原则，根据不同地区市场的经济层次以及发育程度，制定不同的返利原则。例如，在北京、上海、广州等一级城市，用固定返利的方法；而在二级城市，则采用固定比例和阶梯性返利相结合的方法，即销量与经销商盈利挂钩，但不起决定性作用；在开拓市场的三、四级城市，则以阶梯性返利为主，这对鼓励经销商的积极性，扩大产品销量、提高市场覆盖面等方面将起到很大的促进作用。
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