普若非原创

客户背景

    某科技公司是一家专门为摩托罗拉，菲利蒲， 惠普等大型电子制造商生产各种半导体，电子元器件之高性能包装材料的美资公司，有员工2000多人。

客户诉求

    通过与该公司高层管理人员的不断沟通，发现老板由于长期的健康透支对本企业已表现出力不从心的感觉，在与老板的聊天中,我们竟然谈起了心脏早博的问题。以下是我们根据访谈的实际情况总结的企业的相关情况：

   （1）员工的薪资相当于同行业平均水平,只有部分人员的工资处于行业中较高水平。

   （2）薪酬制度僵硬，很难有效激励有能力的高管及技术拔尖人才，导致有能力的人“上不来”，没能力的“居高不下”，公司恍如一潭死水……

   （3）科技研发人员对固有的朝九晚五的工作制度表现出强烈的不满，公司所谓的“弹性工作制”并没有减缓这种超级不满情绪的转化：不接受独裁式的管理方式，不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果等情况的持久呈现导致新品研发率直线下降。

解决方案

   一、建立较完善的薪酬福利制度：

   （1）完善薪酬等级制度。薪酬方案以重实绩、重贡献、重职责为原则，工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜。经薪酬委员会批准可以高薪聘用个别拔尖人才，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破了分配中的“大锅饭”，让一部分有能力的经营者、技术尖子和优秀业务员先富起来，通过他们的先富，带动单位的发展，实现广大职工的共同富裕；

   （2）大力奖励“合理化建议”和“技术革新者”。分配和奖励的形式：机会、职权、工资、奖金、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小。

　　二、实行人才“动态管理”，引入竞争机制：
　　（1）健全人才晋升渠道，彻底打破论资排辈。建立内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。

    （2）实行“末位淘汰制”。建立各岗位“末位淘汰法则”，对于各岗位中不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。增强了职工的危机感，从而促进干部职工学习业务、提高素质的积极性。
　　（3）实行“换岗制”。对于一些分工较细、事务性的、不具备太大的挑战性的日常工作，职工在原来岗位一年以上者实施换岗机制，以调动其积极性，使企业充满生机和活力。

    （4）对部分工种实行弹性工作制，建设虚拟工作团队。对于不需要固定的工作场所和工作时间来会产生价值的岗位，普若非咨询通过现代信息技术让员工无论是在在家里办公，还是在任何地点，任何时间都能通过信息的连接，形成一种智力资本工作。灵活的工作方式更能发挥员工的创造力，从而可以达到时间的合理配置。

　　三、运用工作激励，对人才进行优化组合，让人尽其才：

    （1）开展“肯定个人尊严”理念与活动。确立“人的尊严”定义词条。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以词条内容进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对词条中几个方面的个人评价输入一个电子系统中供公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。
    （2）参与激励制度的确立。职工可以通过电子邮件提建议，通过总经理信箱和股东大会参与企业重大决策较为普遍，通过员工“责任单”建立员工责任与使命感，通过员工代表大会理解和支持公司的决策。

    （3）引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，提高了专业人员的工作满意程度，充分发挥了他们的作用。

四、员工持股计划的建立
　　为了把握住企业创新的原动力，普若非咨询根据企业现状，依据非上市企业3×6股权激励法针对不同的对象设计了不同的持股形式。通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报，同时也成功塑造了企业的感恩文化。

客户收益

     该企业的价值观是：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”通过员工激励系统的建立，打破企业传统管理观念，大胆起用优秀人才，保持适度下岗率，为新鲜血液创造机会。企业劳动生产率高了1／3，利润高了50%，员工收入高了25%～60%。

    分配关系的理顺，也使企业“责权利”对等，激励和约束同步，让员工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

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