胡远江：雅芳中国市场战略三大关键性失误

　　前些日子，因为“贿赂门”引发的雅芳中国掌门人及其高管层停职事件，在中国直销界可谓一石千浪，行业内外热议不断。其中，有就事论事分析整个事件背后的关联原因的，也有纵横环视分析跨国企业的暗箱外事手段的，更有直击主题拷问与雅芳贿赂行为相关的行业政策后遗症的买单问题的。凡此种种，让人目不暇接。作为中国直销行业20年来的零距离观察和研究者，在这次雅芳风暴中，笔者也先后接到了京、沪、粤等地多家公众媒体的咨询和采访。在分析和表述对于雅芳公司此次事件的观点时，我集中阐述了一个核心观点：即雅芳公司中国区高管停职事件，表面上是动人，实际上应该是其重构中国市场战略的序幕。其高管层的异动，应该是对其中国市场战略的一次集中清算，彰显着雅芳管理总部的投资者和管理层对于雅芳中国从业绩到品牌到外事等方面多年来沉淀的集体不快。
      　 
　　此事件之后，我沿着这个思路对于雅芳中国20余年来在中国的市场战略做了一次回放，同时联系它这些年来在整个中国直销行业的表现，我个人更加坚定了自己的判断。在我看来，雅芳公司1990年进入中国市场，一直到1998年，这段时期它按照国际直销的市场建设和渗透战略来布局和推进，无疑是正确的，雅芳小姐风靡一时，在整个中国形成了一道亮丽的风景线。在这一时期，公司从市场拓展到品牌传播等可谓是独占鳌头。
      　 
　　但是，在1998年以后，一直到2009年，国人瞩目的雅芳公司却风光不再。即便是以“好孩子”的形象出现在中国直销“立法”前后并且用自己企业的商业模式对“立法”施加成功影响，同时遥遥领先于其它企业成功获取首张牌照，此一系列举措同样未能挽救雅芳公司在中国市场的一路颓势。而事到今天，不仅在业绩表现上让业界大跌眼镜，尤其在“贿赂”、“涉传”等事件先后发生后其“好孩子”的行业印象也基本荡然无存。为什么，对于同一个雅芳公司，1998年前后何以出现如此大的反差呢？从它的中国市场战略而言，到底它出现了什么样的方向性错误呢？笔者认为：对比雅芳公司1998年前后的中国市场战略，连贯12年雅芳中国的高寿康时代，雅芳公司的中国市场战略有三大关键性失误。
      　 
　　第一大关键性失误，是对于1998年中国政府全面整治直销行业时的市场战略制定与执行。1998年中国政府对于直销行业的严厉禁令，可以说是用霹雳手段遏止了当时整个行业日益汹涌的混乱，但同时也让包括雅芳公司在内的一批国际巨头直销企业面临空前关键的决策，其中尤其是中国市场战略的调整。度过这一特殊时期，国际巨头直销企业基本上采取了两种战略：一种是增员和展业全面关闭战略；另外一种则是增员关闭而开放展业战略。雅芳公司很显然执行的是第一种战略。这种战略的推行，意味着雅芳公司前期所建立的直销市场资源体系的被动放弃，其导致的结果就和雅芳公司退出中国市场一样，二者之间并没有什么本质差异。雅芳公司在中国的业务等同于名存而实亡。这种状况表现在雅芳公司重启中国市场之时类似于重新“白手起家”。和其它国际直销企业比较起来，这不能不算是一大关键性的战略失误，其对于雅芳中国市场根基的影响是深远的，一定程度上是元气的挫伤。