胡远江：雅芳中国市场战略三大关键性失误

　　第二大关键性失误，是2000年中国政府允许十家外资直销企业进行转型时的模式选择。当时，中国三大部委在国际直销企业转型经营的联合文件中，只是对于待转模式作了宏观界定，要求按照“连锁店+雇佣销售员”的模式建立可控的框架，而并没有在实践层面对企业设立章程和运营条款。针对这种政策，在准许转型的外资直销企业中，还是出现了两种具体模型：第一种是彻底抛弃国际直销的先进性元素，与企业原有的国际直销的成功运营模式划清界线，执行完全“特许经营”模式；第二种是适度保留国际直销的先进性元素，与企业原有的国际直销的成功运营模型相对接，执行在政策允许空间内的“直销+连锁”的复合运营模式。雅芳公司选择了第一种。其从2000年-2005年的实践结果告诉我们，这是一场十分艰难的历程。公司虽然依凭其国际企业雄厚的财力、物力、品牌力量和外事力量，但是并没有在中国市场取得骄人的业绩。而这种市场战略所造成的持续后遗症就是：雅芳彻底抛弃了它在国际直销行业首屈一指的经验和优势，并把自己拖进了一场没有大品牌对决优势的陌生的马拉松似的痛苦的探索之路：企业成本节节攀升，有限扩张速度的市场规模并没有支持雅芳中国的市场投入利润。所以，当全球雅芳在高歌猛进的几年间，雅芳中国却黯然失色。由此看来，根源应该在中国市场战略的关键性失误。
      　 
　　第三大关键性失误，是2004-2005年对于中国直销行业“立法”的影响和对于单层次直销模式的全力推进。众所周知，2004年-2005年，是中国政府重新制定法律开放中国直销行业的时期，当时在对于中国未来即将开放的直销模式问题上一直有两种模式：一种是单层次直销模式，第二种是多层次直销模式。雅芳力挺并成功地把单层次直销模式推进为中国开放的直销模式并成功摘取首张牌照。作为一个在全球都在运用多层次直销模式经营市场并且取得巨大成就的国际品牌直销企业，为何在中国要冒行业之大不炜改弦易辙呢？原因两个：一是单层直销模式吻合雅芳当时的市场模式；二是重建中国直销游戏规则并且建立时间优势可以重新分割中国直销行业资源。但时至今日，令人遗憾的就是，雅芳公司用心良苦所推进的市场战略并没有发挥作用。其结果就是，雅芳中国不仅没有通过它取得和建立市场优势，而且自身“好孩子”的形象正在日渐受到质疑和挑战。真可谓是“搬起石头砸别人的脚，反而砸伤了自己”，有些痛惜。无怪乎有学者在拷问谁来为中国直销政策的后遗症买单的严峻现实的问题啊。当然，从市场战略而言，这又不能不算是雅芳中国市场战略的又一大关键性失误。
      　 
　　总之，在笔者看来，雅芳公司自从1998年以来，在中国市场战略上存在着三大关键性的失误。这种失误导致的是它今天中国市场衰败的现状。当然，从近一两年的情况来看，它一直试图调整，甚至想重返国际直销序列，但高昂的转型成本、现有模式的鸡肋性质以及雅芳中国掌门人的市场战略的惯性思维，都成为它高筑的门槛。从今天雅芳中国所表现出的一系列问题来看，它现有的市场战略既缺乏竞争力，又缺乏本土性，而且内部渠道、模式多元并存，相互倾轧。因此，对于雅芳中国而言，要改变它的中国市场表现，必须重新梳理、调整、构建它的中国市场战略。