某保健品巨头转型进军直销行业的兵败案例

    某保健品巨头去年5月份即上马直销项目，并组建起了一支管理队伍，其中绝大部分人士均由直销“网头”或直销业务人员、培训人员组成，在管理过程中便闹出了一些常识性笑话：
    
    一、物流部划归行政部管理：
    
    该企业在设置直销管理架构的时候，要求将物流部们划归行政部管理，其理由是：物流不需要经常用车，而行政部管理车辆的调度。
    
    闹出此种笑话完全是由于管理人员没有现代企业的管理经验而曲解了物流部的功能。现代企业的物流已经不单纯是运输的概念，更多的是强化了物资流、信息流、资金流的管理，即使运输一项，往往也是外包给第三方物流，通过自身车辆运输的情况已经越来越少，而且物流用车与行政用车是完全不同的概念。
    
    二：自我设计网上支付方式
    
    该企业由于引进了电子商务模式，自然需要解决网上支付问题。由于业务刚刚起步，并不需要太多个性化的内容，但该企业组织管理人员一天一小会两天一大会的方式，来讨论网上支付方案。令人大跌眼镜的事，参与设计人员无一人有电子商务方面的知识。大半个月过去没有一点结果，后来在旁人指点下，邀请一银行业务经理过来，半天内就解决了此问题——该企业当时所需要的网上支付方式，一般银行均已具备完整地解决方案。
    
    这个笑话表面上看起来是工作方式的失误，其实折射出了通过“网头”或直销员来治理企业的隐患：这类操盘手缺乏现代企业管理经验和对先进管理方式和手段的了解，再加上受直销文化的影响，直销人员有强烈的自信，并且喜欢追求成就感。在这两种心理的作用下，一旦过头便会变成盲目自信和过分追求成就感，从而延误企业的发展。
    
    三：抓小放大
    
    对于一家新组建的直销公司，无论是战略的制定还是战术的执行，在开始的时候一般会采取“抓大放小”的方式，重要是确定大方向的问题，但该企业却反其道而行之，在工作中“抓小放大”。据不完全统计，为了统一员工制服，不断召开公司高层会议甚至员工全体会议，耗时两周时间才把制服确定下来，而既是为了解决员工的中午就餐问题，也要通过举行各种会议来解决。据了解，在企业筹划阶段，该企业大部分时间均用来解决此类问题，并且公司高层均在亲历亲为地解决。
    
    这些问题表面上看起来颇为人性化和验进行，但反映了这些网头在面临企业管理时候的束手无措。因为缺乏企业系统的管理经验，工作没有系统性，即使作为企业的高层，也只好沉湎于这些“小事”，却不能做到“抓大放小”，将工作重点放在企业的战略规划上面。
    
    正是由于该企业的操盘手缺乏管理经验和能力，致使该企业在开盘后举步维艰，运营大半年时间，单月营业额一直在几十万元徘徊，出现了严重的亏损。业务队伍也是叫苦连天，并且由于对管理层失去信心，出现了大批业务队伍流失的局面。