元老陆金华接替陈东方 隆力奇只谈定制营销

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　　2007年6月，隆力奇元老陆金华接替陈东方位置，出任定制营销部总经理，全面接管隆力奇直销业务，他并不认为接到了一个“烂摊子”。

　　元老代替空降隆力奇只谈定制营销

　　文/本刊记者 邹尧

　　如果非要说陈东方的离开给隆力奇直销事业带来的影响，那就是徐之伟用人思路的转变。从隆力奇当初大张旗鼓招聘直销职业经理人，再到任命陈东方为终端事业二部总经理，不难看出徐之伟曾经对直销专业人才寄予了很高的厚望。而随着直销人才的陆续离开，徐之伟的亲自挂帅直销再到元老陆金华的走马上任，多多少少透露出徐之伟对直销专业人才的无奈和失望。不过，徐之伟并没有因为与陈东方等人的短暂联姻，而丧失对隆力奇直销业务的信心。
　　2007年7月，徐之伟在接受本刊记者电话采访时明确表达了三点：第一，隆力奇会健康发展，而定制营销只是其中的一部分；第二，专业人才是不可替代的，企业永远需要，但企业更需要的是规范和守法经营；第三，隆力奇在定制营销事业上会有创新。
　　刚刚过去的6月，隆力奇推出了2007改革新篇章——X模型，即公司以行政区域为单位进行管理，在辖区内，由目前终端市场经理充分整合终端、流通和定制营销渠道的资源，统一进行人员管理、考核，统一调配资源，最终使原终端市场经理及其管理团队成为专职的推广分销人员，通过帮助经销商分销最终实现企业销售的增长和品牌的成长。隆力奇对这项计划的预期是实现终端和流通渠道资源的互补，实现1+1＞2的快速增长。
　　正是基于这样的背景，陆金华于2007年6月出任隆力奇定制营销部总经理，全面接管隆力奇直销业务。他在隆力奇已有5年历史，在接管直销业务前负责大卖场，任全国直营部总经理，曾被誉为隆力奇集团的三驾马车之一。之前在机关呆过6年，外资企业干过8年，有着近20年丰富企业管理经验，自评管理风格是“有情的领导，无情的管理，绝情的制度”。
　　陆金华不愿意多谈直销，他不停强调隆力奇正在走的是定制营销模式，“定制营销和直销是有区别的。”他在新上任不久，针对经销商的一个PPT里，特意提到了定制营销和直销的不同，其中几个核心点是：定制营销是找代理商开店卖货；代理商有业务和顾客；业务和顾客的费用是代理商委托公司发放；公司产品的定价是物有所值。“我们会分两步走，先把定制营销做稳，以传统的方式建设起服务网点，等直销牌照拿下来后就好嫁接。到时候我们才会再去招募一些直销专业人才。”虽然不愿意谈直销，但陆金华几次提到了直销牌照，他表示隆力奇一直在努力争取。
　　对于隆力奇如今的用人思路，陆金华认为是让专业的人做专业的工作：“有的直销经理人在专业上是一位操盘高手，但管理上不一定也很棒。”无独有偶，陈东方最近在某知名专业网站上开博，自曝其职业经理人生涯时，暗示了他在隆力奇遇到的最棘手的是管理问题：“当我在X企业时，企业很大，要面对很多的人和事，管理好这一大摊子，很辛苦，肯定会得罪人，有一些人会有想法，这是很正常的。但是追根溯源，就因为我不是老板，假如我是老板，谁来说我？”
　　陆金华也不愿意去评价他的前任陈东方，“我和他不熟悉，听别人介绍他在管理上是个好人。”倒是与陈东方不同部门的某位中层干部颇有微词：“我感觉做直销的什么经理人都是靠吹的。”
　　陈东方离开后曾直指隆力奇直销事业是“将相失和”，“传统与直销的产品线、渠道与经销商并没有达到理论上的完美嫁接，雷声大雨点小的隆力奇精品馆招商活动从一开始就注定了隆力奇直销的惨败结局”。不过，陆金华并不认为他是接到了一个“烂摊子”，“定制营销事业只是一种营销模式，关键是团　　　　队的信心和凝聚力，在人脉关系上我一直是先规划再执行，5年的合作，我感觉沟通很好。”
　　对于隆力奇某些地区出现的精品馆调整馆主现象，陆金华给出的解决方案是“把新人开馆调整为专业人开馆。”陆金华表示这也是他上任后首先要解决的问题。
　　隆力奇的经销商们并没有因为陈东方的离去而军心动摇，他们似乎对管理班子的更换并不关心。一位山东的隆力奇精品馆馆主表示：“管理者的风格对我们经销商来说不重要，我们更关注我们的业绩和公司对我们的支持力度，其他的于我们这些经销商来说无关紧要，我们对管理者是否喜欢并不会改变徐董的用人方略。”
　　可以看到，如今的隆力奇精品馆工程并没有像陈东方形容的那样糟糕，但也并不如陆金华描述的那样轻松。这条日化大鳄的直销探索路，还任重而道远。