改制究竟要改向何方 美罗能否承受改制之痛?

　　大连美罗，曾经是一家成长势头较好的企业，但2007　年的发展却不尽人意，虽然其在国外的发展也得到了业界的认可，然而，就在美罗国际外部势力迅速扩张的同时，国内市场却因奖励制度的调整而带来了震荡。
　　美罗国际自2007年5月份宣布历时8个月的调整期结束、改制软着陆以来，尽管推出了一系列的怀柔政策，以及万家灯火计划，但仍难以改变市场萎缩的局面。出于策略考虑，9月4　日，公司再次推出了一个新的制度，但这一制度的执行却没有得到经销商的认同，以至于截止到9月底全国营业额创历史新低，总体营业额不足300万元。面对如此不景气的市场，美罗国际不得不于10　月份又一次推出新制度。而加上2006　年三次改制，这已是美罗国际诞生以来进行的第5次大改制了。有业内人士分析，美罗国际的政策调整还远未结束。

　　改制，究竟要改向何方？

　　业界都知道，改制，是直销企业创新中难度最大、阻力最大的一项经营变革，因为每一项制度变革都事关经销商的利益及分配方式的调整，改得不好，就有可能导致整个企业大幅动荡而一蹶不振。管理团队的稳定、制度的稳定是一个企业良性发展的前提，美罗国际不可能不知道改制的风险，那么，到底是什么原因让美罗国际要“冒天下之大不韪”，大刀阔斧地第5次改制呢？美罗到底要将制度改向何方呢？这是我们要认真分析的问题，而通过对这个问题的分析也将会带来启迪。
　　带着这些问题，我们开始联系美罗国际的几位相关负责人，但这些负责人都相互推诿，不愿多说，只说是公司的战略需要。尽管在美罗国际的高层那里没有问出个所以然来，但是我们至少可以从管理层的态度中看出，美罗国际对这次改制是相当谨慎和低调的，以至于对外界设置非常严实的“防火墙”，不愿走漏半点风声。在高层对改制问题的“集体封口”之下，我们只好转而采访美罗的经销商。首先采访了从事美罗3　年多的李先生，依他的见解，美罗之所以要再次改制，是因为原来的制度虽然有利于经销商的短期回报，但是不太利于公司的长远发展。美罗国际原来沿袭的是一种对于起步比较有利的双轨制度，这种制度随着团队的慢慢成长，内耗也将逐渐加深，可以说是被行业验证了的一种只有现在没有将来、只能维持不能发展的制度。如果这个制度不改变，那美罗国际一切的雄心壮志都只是泡影。“对于经销商来说，虽然我们的短期利益不会那么明显了，但是只要公司发展得好，我们还是很愿意跟着公司做下去。”李先生对美罗改制充满了理解和信心。
　　但是，像李先生这样对改制后的美罗抱有乐观态度的经销商又有多少呢？笔者采访的另一位不愿透露姓名的美罗经销商，他的态度与李先生几乎是完全相反。他告诉笔者，自己从事美罗已经近3年了，团队也做大了，但是美罗的制度总是改来改去，让他们这些经销商很没有方向。而10月份的这次改制更是让他毅然决定退出了美罗，他向笔者倾诉：“公司这次改制过多地考虑了公司的利益，忽视了经销商的终极利益，以至于很多有能力的领导人都离开美罗了，我现在再干下去也没有什么意思了！”
　　可见，美罗的频繁改制在经销商的心目中也是利弊不一，各有说辞，因此，我们无法非常明确地断定美罗频繁改制的举措到底是明智还是武断。但是至少在短时期内，我们可以预料美罗的业绩会受到一定的影响。据相关媒体报道，美罗国际新制度推出后，公司便引发了一次“大地震”。