改制究竟要改向何方 美罗能否承受改制之痛?
http://www.dsblog.net 2008-01-14 10:49:20
艰难中的坚持
对于改制后在经销商之中出现的类似上述两种截然相反的态度和反响,美罗国际显然是早有预料。制度的变更肯定会使计酬体系发生重大变化,而这其中面临着很多人既得利益的受损以及对新制度操作的陌生。因此,公司早就做好了心理准备:“只要有10% 的人留下就可以此为基础开创未来!”
显然,美罗再次改制的决心很坚定。我们知道,美罗营销团队经过多年的积累,已初具规模,并且造就了一批专职营销人员,知名度不断提高,事业稳步发展。但是由于利益分配不合理,人心又涣散,人才从中高级经销商开始动摇,流失严重。而这次新制度的推行不仅仅是确立公司日后运行的基础,更重要的它也是对原有经销商队伍的一次彻底清理,为公司的进一步发展统一思路,扫清道路。因此,美罗对于改制势在必行。
如此坚定的决心背后,美罗国际更是在改制本身下足功夫。美罗国际新的管理团队将美罗的制度定位为一种国际大公司通行的制度,并结合美罗国际的实际情况进行改良。改制后的美罗国际新制度,呈现出如下特点:1。业绩无限累计,级别只升不降;2。刚办卡的顾客从第二个月开始消费;3。一个部门也可以上经理;4。只要三个部门在动,一定可以上初级店、中级店、高级店,真正做到水涨船高;5。旅游奖一年后发放,可拿现金;6。团队下面级别越高,奖金越多;7。直营店培养奖、旅游奖、车奖、房奖可重复领取;8。 考核业绩容易达到。从美罗新制度特点中,我们不难看出,美罗的新制开始由双轨制转向级差,是以销售为导向,利公司、利团队,区别了传销,与国家政策相符合,而且基层经销商收入提高,金字塔稳定成长,做起来轻松,吸引力很大。但是其中也不乏对经销商的“苛刻”。比如,虽然培养出了两个经理、直营店,但只要没开第三区就得不到应得报酬,劳无所获,变相降低了公司的拨出率,公司侵占了经销商利益;强制另开旁线,做小组业绩,否则劳无所获,得不到应得报酬,而这一点可能还是造成目前经销商流失的根本原因。
民族直销,慎重改制
直销靠的是人气、口碑、诚信、双赢,企业不仅要吸引经销商,更重要的是要留住自己的经销商客户,因此,美罗的这种“扫将出门”的做法,在业界也引起了不少非议。
然而,直销的本质是销售产品及服务,直销商业绩应该主要从产品的重复消费及销售中得来,其次才是推荐人员所得的奖金,但美罗以前实行的双轨制无法还原直销这一本质。一方面,双轨制讲求先来后到的排位文化,容易滋生直销商一劳永逸、一夜暴富的思想,产品和重复消费及销售很难大面积拉动起来,很难形成长久、稳健的绩效机制;另一方面,双轨制的本身就决定了网络结构的活线率不高,因为大家都在等着坐享其成,没有业绩压力,没有持久的竞争力。对一个有志于做强、做大的直销企业来说,要懂得产品是根本、服务是关键、管理是基础、制度是手段的规律。
从全球市场经济的发展史来看,考量一个商业分配制度的好坏,关键是看这个制度本身能否激发人的创造力,级差制与双轨制相比较而言,它的优势就是要让人人感到竞争及业绩提升压力,也只有这样的组织才具备恒久的活力及竞争优势。事实上,全球做了20 年以上的企业都是采用级差制的企业,鲜见有双轨制的企业能够基业长青,因此,美罗改制是顺应全球趋势的明智选择。而从这一点我们又可看出,美罗是一个个想做长、做久的企业,至于企业的革新总会有阵痛的,没有阵痛,哪会有新生呢?
据了解,目前,美罗业绩在迅速回升,市场中持币观望半年之久的骨干经销商逐步开始对市场新制产生了信任。但毕竟因改制影响到企业的发展,虽然我们还不能看出,在争议中走过来的美罗是否算是在中国直销史上创造了一个改制成功的经典案例,但改制是整个行业很多奉行双轨制的企业必须面对的课题,这是一个不争的事实。只是经常对制度进行调整,那毕竟不是什么好的事情。希望行业能够从美罗的改制中吸取到教训,学习到经验。
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第1楼, 2008-01-15 15:15:49 投诉 支持(375)美罗国际五年后继续改制 据美罗国际董事长夏历先生公开承诺,"五年内奖金制度不动". 美罗国际自2006年10开始到目前先后执行过六套奖金制度更换的频率在业界实不多见.据美罗国际经销商介绍,美罗国际自创业之初,就进行过近十次改制,每次改制都是在经销商成为高级经销商以后.在直销业直销员成长为高级经销商是其成功的标致.也是苦尽甘来的收获季节.而美罗国际每次改制都是选在这个时候.耐人寻味!而每次改制的结果都是经销商解散,高级经销商走人.由此老板完成资本的原始积累.一将成名万骨骷啊! 此次夏历先生公开承诺,"五年后将继续改制,五年内奖金制度不动".真可谓艺高人胆大!.在直销业直销员成长为高级经销商大约也就这个年限.

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