我的日志 │ 2010-11-03 13:34:04

  联发科：“破坏性创新”的商业模式（二）

上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

3、2004年，国产手机高潮之后的败退

2004年之后，国产手机的风光不再。在2004年，国外手机厂商携既有的技术优势和重新整合后的渠道威力，让国产手机市场份额下滑并无力应对，国产品牌没有核心技术的问题集中爆发。

2004年，国产手机市场份额下滑至50%，到2006年跌到28%以下。同时，一些企业出现了资金链断裂、崩盘、易主、换帅甚至关闭的局面，曾经辉煌的品牌如科健、熊猫、首信、东信、南方高科纷纷退出市场，一些老品牌，如波导、TCL、康佳等则开始调整战略。

国产手机在2004年开始步入下滑期，其原因主要有三：

第一，2004年开始，中国手机市场需求格局再次发生改变。

随着前几年手机的大量普及，2004年中国手机新增用户数首次出现下降，仅为5984万，下降了11%，行业拐点已经开始出现。2004年以后，中国手机市场的需求格局就从以前的大量新增需求，改变成了低端用户需求在少量新增，但是替换性手机市场开始成为市场主导。

这就要求国产手机根据这样的市场变化，要么在中高端市场进行技术创新推出中高端手机；要么在低端市场采用价格战获取收益。

2004年，彩屏手机、拍照手机、智能手机、定制手机开始流行并成为潮流，高分辨率、百万像素摄像头甚至光学变焦摄像头、MP3及视频等多媒体功能的智能手机也开始呈现快速发展的势头。

第二，国外品牌迅速调整产品策略和渠道下沉策略，弥补了前期与国产品牌竞争中的劣势。

2004年开始，国外品牌大力反击。

在产品层面，国外品牌依靠自身强大的技术积累，主打高技术牌，不断推出技术含量更高、档次和品质更高的新产品。比如：MOTOE680可以支持3DJava游戏平台，提供掌上游戏机的所有功能；索尼爱立信推出第一款130万像素手机。

除了推出高技术产品，国外品牌还在产品线方面全线延伸，全面覆盖高、中、低档产品，并在低档市场上加大了竞争力度。

在渠道层面，国外品牌进行了渠道变革，在渠道的广度和深度方面都进行大力提高。比如：诺基亚公司于2004年1月将公司重组为4大业务部门和3大支持平台，并增强了区域市场的能力。

国产手机面对国外巨头技术、产品和渠道下沉三大策略的反击，原有的渠道和价格优势逐渐削弱，而技术劣势和资本劣势则显现出来；新款手机推出速度慢、产品质量低下等问题，导致国产品手机市场份额逐年下滑。这样，国产手机就失去了中国手机市场第二次消费结构巨变的机会。

第三，核心零部件出现缺货，导致国产手机生产任务不能完成。

我们知道，国产手机企业都不掌握核心零部件，手机核心零部件都掌握在飞利浦、爱普生等企业手里。2004年，包括TFT—LCD（液晶显示屏）、晶体振荡器、LCD的连接器和控制器等三大类核心零部件持续半年之久的缺货，让国产手机的生产受到巨大障碍。很多国产手机厂商无法完成生产任务，损失严重。

三、中国第二代手机的崛起

（一）、中国第二代手机的兴起

1、第二代手机兴起的背景

2003年，彩屏手机全面取代黑白屏幕手机，在绚丽的彩色屏幕上，播放MP3等数字音乐、观看电影、手机拍照……手机由单纯的通话工具变成为时尚用品，再到拍照手机和mp3手机，手机进入多媒体时代，各种各样的多媒体功能添加到手机上。

2003年以后，手机市场的需求，也从新增用户需求为主，改变为一线城市的换机需求为主，并且，CDMA和GPRS等新技术开始冒头，在渠道方面，以大型家电连锁卖场和专业通信连锁卖场为主的第三代移动通信终端也开始兴起。

进入2005年，国内手机企业库存严重，

根据信息产业部估算，2005年我国手机产业的产能将超过5亿部，而国内市场能够消化的产能约为6000部，加上出口1亿部，国内外市场的总量也不超过2亿部。

整个国内手机市场发生了天翻地覆的变化。国外品牌纷纷加大技术投入和新产品推出的速度，国产品牌却由于技术劣势和创新能力薄弱，抓不住市场热点，纷纷败下阵来。波导在2005年公司年报中就坦承错失了mp3音乐手机机会，导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存。

2、怪现象：第一代手机低迷，第二代手机春风得意

2005年，国产手机出现大规模亏损，其中夏新手机亏损1.35亿、TCL亏损4.6亿港元、波导亏损2.8亿元、海尔亏损1.39亿，到06年国产手机份额跌到28%以下。手机市场在不断的洗牌，市场格局发生了重大的巨变，国外手机品牌高歌猛进，而国产手机却岌岌可危。

从2005年一直到2007年，国产手机行业出现了一个怪现象：第一代老手机品牌持续低迷，而第二代手机新品牌却春风得意。

2007年，波导亏损5.39亿元；夏新亏损达到8.44亿元之多……

与第一代手机老品牌的集体低迷相比，以天语、长虹、金立为首的新一批手机品牌，却出现了连年业绩提升现象。2007年，金立手机销售超过500万部；长虹手机业务收入达到25.41亿元；宇龙酷派的营收比2006年增长了近100%，净利润为1.67亿港元；宇阳控股下的亿通手机2007年的销售收入达到6.09亿元；天宇朗通则赢利6个亿。

说到这里，我们发现，第二代国产手机诞生了，而这第二代国产手机，有一个毁誉参半的名字：“山寨机”。

从2004年第一款大喇叭山寨CECT(贴牌）T590开始，后来市场发展到双喇叭，三喇叭，再到大哥大手机的兴起、超长待机、双卡双待、电视手机、1：1手机、高端手机，山寨手机可谓是概念频出、模仿此起彼伏。

2005年以后，山寨手机泛滥，并一发而不可收拾。有数据显示，2006年山寨机市场的增长速度达到100%以上。到了2007年、2008年，山寨手机达到登峰造极、呼风唤雨的程度。2007年国产手机总产量为1.5亿部，而“山寨机”产量至少在5000万部以上。2008年上半年，山寨手机在整个手机市场份额达到了惊人的23.1%。

整个山寨手机市场份额在一级城市占25～30%，二级市场占40%左右，三级或以下城市则占据50%以上大半壁江山。

至此，山寨手机在中国手机市场正式成为了一支强大的力量。

（2005～2009年中国山寨手机出货量（百万台）发展预估）

（二）、山寨机的代表品牌——天语手机

天语手机是北京天宇朗通通信设备有限责任公司旗下的手机品牌，该公司成立于2002年4月。在创建天宇朗通之前，荣秀丽掌管的百利丰是三星手机最大的全国总代理。2002年年中，荣秀丽决定结束自己运作7年的生意，成立天宇朗通，注册资本2亿人民币。

当时，百利丰卖三星手机，一台最少能挣两百块，而自己做手机，一台只挣三四百块。但荣秀丽依然放弃了百利丰，她的理由是：她感到当时的手机价值链的利润分配极不合理，全行业的平均毛利率高达40-50%。厂商拿走了最大头的20-30%，代理商拿走了10-15%，而终端渠道只有区区5%左右。

也就是说，她发现了手机价值链的薄弱环节，即终端渠道环节的薄弱。

以前，国产手机厂商为了保证高毛利，采取“人海战术”，雇佣了大量的促销员下到每个终端，波导、TCL等都是上万人。同时，国产手机厂商还对渠道实施“全程价保”，就是说，压在经销商手里的库存即使卖不掉，厂家都可以给予调价补偿。

而终端渠道商呢，他们是最了解市场和了解消费者的环节，但在以前的国产手机价值链里，他们存在的作用仅仅是开个店面，所以，他们得到的利润是产业链条上最小的一块。

这样的渠道模式，就让厂家和代理商拿走了价值链里大部分利润，而代理商是利润既高又安全，终端是最薄弱的环节。

于是，荣秀丽决定自己介入手机生产和研发，改变手机行业这一现状。

刚开始的时候，天宇朗通从硅谷请人搞研发，结果到了2005年初，由于自己开发的产品不稳定，天宇亏损1个亿。

2006年4月，天宇朗通拿到手机牌照，并开始与联发科合作。2006年7月，天语手机就卖到了30万台，到年底，月销量已经突破了100万台。2006年底，天宇朗通和联发科正式签署了深度合作的协议。

2007年，天宇朗通的“天语”手机出货量达到1700万部，单月最高超过130万部，均创造了当年国产手机的最高纪录。第三方调查机构易观国际的数据显示，天语手机的市场占有率2007年已经超过5%，超越联想位居国产手机第一。

2008年，天宇朗通更以2400万台的销量和超过6%的市场份额，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。

天宇朗通的崛起，其原因主要有三：

第一，天宇朗通看到了传统手机渠道的弊病，改变了手机行业固有的渠道模式，把利润空间最大限度地让给了经销商，自己只拿最基本的制造利润。在这种模式下，天宇朗通的手机不但销售大，而且资金周转更快，压货更少。

天宇朗通最重要的市场在三四级城市，拥有几百家代理商，几百家直供店，另外还有县代、大省代、半国代等等。

在业务范围界定方面，天宇朗通只负责研发和营销，产品生产100%代工完成，天宇朗通和代工厂一起，向渠道和终端提供质优、价廉、有成本优势的产品，渠道商和零售商负责产品传播、渠道销售和终端销售。

天宇朗通奉行"先做销量再做品牌"的营销理念，将渠道和终端放在了手机价值链最核心的环节。

在渠道结构设计和渠道利益分配方面，天宇朗通放弃了传统手机渠道模式的“全程价保”方式，渠道和终端商要代理天语手机，必须先付款买断，风险自担。

这样一来，如何才能调动代理商和零售商的积极性呢？

对代理商，采取低出厂价高零售价的方式，保证代理商巨额的利润空间。比如：一部成本400元左右的产品，通常会以600元左右的价格卖给代理商，而代理商的最终销售价格则高达1200元。巨大的差价，成为了代理商的主要利润来源。

对于终端零售商呢，每台手机的销售利润可以达到400～500元的高利润，这样就保证了零售商足够的利润，同时，由于风险自担，手机零售商就会将自己大量的资源都放在天语手机上。

第二，天宇朗通注重打造快速、高效、低成本的供应链，其核心策略就是努力打造自己的核心策略供应商。“我们选择策略供应商标准很高，同时也承诺要在他们的客户排行榜上进到前5，做不到的话就自己滚蛋。只有这样，才能保证稳定的货源，保证很好的价格政策和合理的技术支持。”

第三，最为核心的，天语手机的兴起，还是与联发科MTK平台的合作，联发科MTK平台的出现，标志着中国国产手机行业划时代的事件到来，以前被国外品牌掌握的核心技术，由于联发科的到来，国产手机品牌不再受制于核心技术的缺乏也能取得巨大的发展。天宇朗通旗下手机绝大部分都是使用MTK平台系统。同时，天语手机也敢于创新，敢于领先，在MTK的基础上，既寻求在屏幕及摄像头等方面求变化，还在MTK普遍使用130万摄像头时，天语就敢推出300万无差值的摄像头，在其他品牌还在使用4：3的屏幕时，天语就敢使用16：9优秀视角的屏幕，这些创新都为天语领先市场打下了坚实的基础。

与天语的高速成长一样，金立、长虹、宇龙酷派等品牌，也是借助联发科MTK平台而一举崛起的。可以这样讲，中国第二代手机能够出现从山寨机到天语等正规品牌的转型和崛起，就是因为MTK平台的出现。

那么，联发科MTK平台到底是个什么样的平台，竟能够凭一己之力，彻底改变中国国产手机的命运和中国手机市场的格局呢？

（三）、山寨机成功的背后原因——MTK对手机行业规则的颠覆

手机的主要部件大致可以包括：半导体部件、显示屏、结构件、零部件和软件。

2005年以前的第一代手机，有牌照的手机企业的经营模式通常是：产品外观设计找手机设计公司规划，生产找代工厂做，自己只负责渠道建设。

因此，国产手机发展十年来，国产手机产业链中的结构件、零部件及显示屏等非核心技术环节基本已经形成，缺乏的是半导体和软件这样的核心环节和核心技术。

显示屏方面，显示屏技术涵盖了玻璃基板、彩色滤光片、LCE驱动IC、偏光板、背光模组等多项复杂的产业环节和技术，国内已经初步建立起了这一产业链条，在这些产业环节中，有很多国内企业的产品因其良好的品质和优良的性价比，还进入了摩托罗拉等大型国际公司的采购名单。

结构件主要是对按键、外壳等手机部件的统称。与半导体和软件两个手机产业链环节相比，国内厂商在这一领域表现相对较好。在这个产业链条上，从注塑到其上游的PVC颗粒、工程塑料到最终形成不同彩质的外壳、按键，国内厂商有着较深的涉足。

其他手机产业链中各个重要零部件，如电阻、电容、电感以及其他电子器件，已经逐步国产化，电池电芯、电池封装、充电器、耳机等附配件已经完全国产化；Speaker、Receiver、Mi-crophone等电声器件、振动马达、侧按键、I/O插口、耳机插口、SIM卡座等元器件也基本上国产化。

同时，国内手机生产制造以及配套的周边产业群体也得到飞速发展，从前端的SMT到后端的加工组装，不仅每个大手机厂家有完整的生产线，还以珠三角、长三角的东莞和苏州为两个中心区，辐射出上千家SMT厂、模具厂以及加工制造和喷涂厂。

虽然有成熟的产业链配套，但是，在联发科MTK平台出现之前，国产手机却不得不承认一个残酷的事实：几乎所有国内的生产商都没有芯片级的核心技术。

手机的技术基本分为三层，底层的芯片、中间的软件和外壳。中间的软件又分为协议层和应用层等。国产厂商只有少数在自主开发中间的软件层，其它很多是整机从国外拿货，自己加一个外壳甚至有的连自己的外壳也没有，纯粹是简单的贴牌生产。

芯片是手机生态链中的核心。当手机命脉的重心从设计公司上移到芯片领域的时候，芯片的价值就显得更加重要。毫无疑问，处于产业链上游的芯片厂商的发展，决定着中国手机产业的命运。

对于手机终端厂商来说，芯片的价格和性能最终决定着终端的价格水平，手机的核心软件和芯片占到手机售价的50%左右。

据专业人士分析：一直以来，手机核心解决方案主要采用德州仪器的LoCosto、OMAP平台以及英飞凌的ULC解决方案，这些芯片企业只单纯卖芯片，其他所有东西都由下游企业自己做，而为了完成从芯片平台到手机成品的全部生产流程，手机厂商要么选择自己研发，要么将中间环节的系统整合、调试、用户界面设计、应用软件集成等外包给专门的手机设计公司，但不管哪种方式，都会需要手机企业维持一个很大的研发团队，增加研发费用，更重要的是拉长产品生产周期（通常是1年），降低厂商对市场需求变化的及时反应力。

因为芯片和软件的采购成本高昂，加之芯片和软件买来后，还要进行进一步的研发和设计，而且产品前导时间还很长，如此一来，国产手机的价格居高不下就在情理之中了，由于采购和研发的高额成本，使得国产手机厂商的利润被大大地滩薄。

而从2005年开始，中国手机行业消费需求结构发生了巨大的转移，换机成为一线城市主流消费，三四级城市的新增消费需求也方兴未艾，手机进入了多媒体和功能多元时代，手机功能不再成为手机发展的障碍。

对于一线换机消费来说，手机的很多功能是用不上的，出现了过度满足；而对于三四级市场的新增消费需求来说，那种未被满足的最低端的消费群，将是手机市场的巨大客源。这两种消费需求，都在呼唤着破坏性创新技术和商业模式的到来。

此时，联发科MTK平台应运诞生，通过更优的技术、更低的价格以及对市场现存者的破坏，改变了行业的游戏规则，一举解决了国产手机在芯片和软件层面核心技术的困窘，挽救了国产手机自2004年以来的败局，从而创造出了国产第二代手机的发展高峰。　

在手机芯片领域，联发科就是破坏性创新的典型代表，联发科提供的MTK集成芯片和交钥匙解决方案，已经帮厂商完成了手机研发的大部分核心工作，包括芯片设计、软件和系统设计等。

联发科与国内大大小小的众多山寨手机一起，创造了一个破坏性创新商业模式的经典案例。

在这个案例中，联发科负责提供芯片和软件设计，手机方案公司则负责硬件设计和系统整合，终端厂商则负责具体的项目管理。

这样的协作与分工，就标志着中国传统手机行业的垂直一体化分工，由于联发科的出现，变成了横向一体化分工，在产业链中，技术的标准化，使得产业的进入门槛迅速降低，这样，在产业链条的各个环节，都不再存在一家独大的局面，各个环节，都可能出现一个专业的公司，这个专业的公司，只要把自己所在的环节做到极致，就可能获得成功。而这些专业化公司合起来，就是一条完整的、具有强大竞争力的产业链。

在中国，尤其是在深圳，山寨机的产业链是最完善的，显示屏厂、按键厂、模具厂、喇叭厂、天线厂、主板方案公司、贴片厂等等，都可以在以深圳为中心，方圆几十公里的范围内找到，所以，这种产业优势是全球来说都是极具优势的。

因为有了这样的产业链配套的成熟，所以，在2010年6月8日举行的第八届国际手机产业发展高峰论坛上，天宇朗通董事长荣秀丽说：“中国手机产业配套10年内全球无对手。全球没有任何一个地方的手机产业配套可以像中国这么好，尽管最近的富士康事件可能导致中国的制造成本在增加，但是全球没有任何一个地方在短时间内可以跟中国媲美，10年内都很难干过中国整机产业链的配合。”

在联发科出现之前，国产手机一款新品的平均推出时间要一年，而联发科出现之后，一款新品的推出至多只需要2-3个月，不单单是产品前导时间的大幅度缩短，更重要的，是手机制造的技术门槛基本因为联发科MTK平台的出现，而被大大地降低，进入手机制造行业，谁都有了机会。

 “山寨手机”通常都是以极低的成本模仿主流品牌产品的外观或功能，基础技术的标准化和产业链配套的成熟，使得小品牌能够通过整合获得在手机行业生存的资格。

结果是，进入2007年以来，随着联发科解决了成本、效率与个性化的集成芯片的广受欢迎，山寨手机也迎来了一个黄金时代。

进入2008年及以后，不单是手机开始大规模山寨化，就连平板电视、数码相机、笔记本电脑甚至是游戏机都开始了山寨化，可以说，消费类电子产品开始进入山寨时代，而这个时代能够到来的根本原因，跟手机山寨化一样，是因为消费需求结构的改变、技术的标准化和产业链配套的成熟与分散化。

（未完待续）

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

营销专著《谋势》、《谋划》已分别由机械工业出版社、华中科技大学出版社出版。

14年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌健身器材、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-31357658；网站：www.chaoxianzhan.com。

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