我的日志 │ 2007-10-18 17:16:51

企业拐点出现的前兆是：当拐点来临时，企业往往会出现与日常状态大不相同的表现，比如：年度销售业绩一直徘徊不前，似乎已陷入了僵局、板结状态；或者企业突然出现爆发性的增长或爆发性的萎缩；或者整个行业生态发生重大变化，导致企业也跟着变化，等等。

突破拐点快速崛起

每一个企业，特别是中小企业，发展到一定的阶段，都会出现拐点。

企业拐点出现的前兆是：当拐点来临时，企业往往会出现与日常状态大不相同的表现，比如：年度销售业绩一直徘徊不前，似乎已陷入了僵局、板结状态；或者企业突然出现爆发性的增长或爆发性的萎缩；或者整个行业生态发生重大变化，导致企业也跟着变化，等等。

这些情况都表明，企业发展到了需要突破或上升的拐点阶段。

蒙牛牛奶在21世纪初的头几年，迅速地从创业状态发展成为规模过100亿的企业，就是因为抓住了牛奶全国性普及的拐点；

联想电脑在1996年通过大规模降价异军突起，首次超越外资品牌，并最终奠定国内品牌第一地位，其原因就在于它发现了家用电脑兴起的行业拐点；

雅客V9的迅速崛起，是因为通过产品创新突破了企业的发展僵局；

丝宝集团依靠终端拦截战术，挑战国际日化巨头，最终在国际巨头环伺的日化市场分得一杯羹，关键因素是因为丝宝发现了日化业渠道变革的拐点；

。。。。。。

关于抓住拐点而一举制胜的中国案例不甚枚举，总之，发现拐点、抓住拐点、突破拐点，是中国企业创造中国式奇迹的不二法门，更是中小企业超越领先企业、实现快速崛起的最佳机会。

在产品严重同质化的今天，在营销常规操作方法普及的今天，在企业人才执行能力不再天壤之别的今天，作为处于弱势的中小企业，如果希望超越对手，仅仅依靠常规动作，已经很难实现以小博大、以少胜多，只有依靠非常规动作，在别人发现不了的拐点竞争中发现机会，才可能实现快速崛起。

作为企业的领导人，应该高度重视企业发展过程中的每一个拐点。只有把握拐点，企业才可能实现超常规发展，才可能短时间内创造以弱击强的奇迹。

因为中国市场存在众多拐点的机会，所以中国市场上突破拐点迅速壮大的案例才风起云涌、蔚为壮观，这构成了中国改革20年来的一个奇特的经济现象，实在不容忽视。

一、突破大环境的拐点

大多数情况下，企业战略拐点的出现是由于外部环境发生变化导致的。这种外部环境的变化，包含了政治、经济、市场和消费趋势的改变，变化由外而内、由表及里，最终影响到企业的战略决策。

大环境改变引起的拐点主要分为两类，一类是社会环境的变化引起的拐点；第二类是消费环境和行业转型引起的拐点。

1、突破社会环境引发的拐点

时间进入2007年，随着原材料的普遍涨价，中国企业特别是食品企业，又进入了一个由外部环境引发的拐点旋涡中，各大企业应声而起，纷纷通过推出新产品、缩减产品规格、降低成本等各种方式应对原料涨价，方便面企业更是集体涨价，而不管用怎样的方式，我们都不能忽视一个事实，那就是拐点到来了。

这是一个什么样的拐点呢？这是一个预示着从低端重复竞争向高水平价值竞争的拐点转变的过程。

未来的五年是中国社会经济系统在一个更新的层次上，比过去二十多年更高的层次上发生极其深刻的重组和调整的时期，推动这种深刻调整和重组的力量有两支，一支是由于加入WTO所形成的外来的动力和推动力，第二是中国社会经济体系进一步的体制改革和体制障碍的消除所形成的动力，这种极其深刻和重大的更高层面的调整，对所有的企业既是机遇，也是很严峻的挑战。

所有企业只有顺应社会大趋势，把握转型拐点，调整企业竞争战略，进入价值竞争新时期，才是最佳解决之道。

除了外部原料涨价引发的价值竞争拐点之外，我们还可以枚举出更多的大环境改变引发的拐点现象：

哈雷公司成立之初，是专门的民用摩托车公司。在20世纪，哈雷摩托车抓住了两次世界大战引发的企业发展拐点的机遇，迅速地做强做大，成为世界最大的摩托车生产企业。

第一次世界大战对哈雷来说，是它抓住的第一个拐点。由于哈雷－戴维森具有当时最优秀的生产、研发水平，美军在第一次世界大战期间，任命哈雷为生产战备用车的厂家。整个一次世界大战中，哈雷一共向军方提供了2万辆哈雷机车。在此时的哈雷公司，已经成为世界最大的摩托车生产厂家之一，销售商遍布全球67个国家。哈雷迎来了他的黄金时代。

二战中，有了一战的经验，哈雷当然不会放过如此机会，在强调爱国主义宣传的同时，偷偷地向竞争对手印第安施展了一次重击。哈雷知道，战争是短暂的，战争结束后，摩托车仍然是以民用为主，因此，哈雷在取得军方订单的同时，通过渠道，故意保留了民用产品的生产，而印第安则全力提供军警用车。

直至二战结束，哈雷向军方提供了总计达90000台WLA型军用摩托车供盟军使用。而哈雷未曾放弃的民用市场，亦在与对手的竞争中，为将来市场的开拓留下了至关重要的一笔。

2、突破消费环境引发的拐点

消费大环境始终处在不断变化当中，以服装为例，80年代流行喇叭裤，90年代流行牛仔裤，现在又流行露脐装。当然，这样的服装样式流行只是浅层次的、表面的消费观念的变化。我们要说的，是更深层次的消费趋势的变化。

消费趋势不因一时一地而改变，它就象一股涌动的暗流，潜行在绝大多数消费者的消费意识里，一开始，消费者只感觉到它的吸引力，而到了后来，全社会都动员起来，大家不约而同地有了几乎相同或相近的消费习惯和消费倾向，这种消费最后成为席卷整个市场的滔滔洪流，势不可挡。这就是消费的趋势。

作为企业长远发展的战略规划来讲，我们需要抓住的是趋势，而不是时尚。

时尚是海洋中的一个波浪，常常匆匆而来、匆匆而去，它是短期现象；而趋势是一个潮流，是长期现象，它很难看见，但假以时日，它会变得非常强大。时尚需要宣传，而趋势则很少。

成功的企业计划不是以时尚为依据，而是以趋势为基础。最好、最有利润地在市场营销中驰骋的方法就是把握长期趋势。

在中国，很多人都对价格战持排斥态度，他们认为价格战削弱了品牌。但是，中国各行各业的价格战却始终层出不穷，为什么呢？

除了中国市场的整体性初级特征之外，我们认为，在很多行业，价格战有时其实是代表着企业在抢抓行业的发展拐点。比如：电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠突破价格战这个拐点迅速攫取市场份额而做大的。

1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，特别是家用电脑的消费热潮即将到来，电脑消费将从商业消费转向商业与家庭并重的时代，联想于是推出“1+1”家庭电脑，率先大幅度降价，依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。

可以这样说，在中国市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。

打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，特别是行业处在拐点时期，率先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

3、企业战略要随拐而变

一个企业的成功，或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新。无论是处在成长期、成熟期，还是扩张期的企业，它的每一次战略选择，都是一次改变企业命运的拐点。

当拐点出现的时候，企业战略应该随拐而变。

恒基伟业以前一直是做传统的掌上电脑，“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，是家喻户晓的口号。随着手机里面PDA掌上电脑功能不断增强，恒基伟业意识到这种拐点的出现，于是把自己的业务，从过去传统的掌上电脑，向跟手机这些通讯产品融合的方向来发展，从一个比较小的行业平台转移到一个更广阔的行业平台上去，在手机这个产业领域里面去发展。

从来不会独立地去只从认识自己企业的角度去决定发展战略，而一定要把自己企业放在趋势中和环境里去思考，这就是优秀企业家的素质。

1993年，三星集团董事长李健熙预言，在未来十年内，相对于中国企业，韩国公司将不具备生产制造方面的竞争能力，他发现了整个世界环境的这一个拐点。所以，李健熙随后在三星发动了一场旨在提升技术与品质的企业革命。这场革命，使得三星在后来由韩国第一的企业成为世界一流的企业。

二、突破内环境的拐点

企业内环境变化引起的拐点很多，比如企业规模的变化、营销4P的变化以及营销模式的变化等等，都可能引发拐点。同样，当面临内环境的大变化时，企业依然需要随拐而变。

1、产品创新随拐而变

在任何一个行业里，一项新的技术出现，一种新的商业业态出现，它都会是行业的一个拐点，也需要企业采取行动。

中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮；

消费升级到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级（市场升级）就是企业实现品牌跳跃式发展、市场重新排座次的机会。

TCL决定投产彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。长虹、熊猫、金星、飞跃、凯歌、孔雀、北京、牡丹等本土品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌更挟东洋技术之强势。更糟糕的是，当时国内彩电市场一片风雨狼藉，彩电供过于求的呼声亦一浪高似一浪。

在如此重兵压境的行业中，TCL发现了一个拐点。那就是电视屏幕将从小屏幕向大屏幕转变的趋势。而当时，本土品牌尚没有开发大屏幕彩电的，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。

TCL于是看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这个空白，终于一鸣惊人。最终事实是：TCL成功了。面对众多相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现了彩电市场的这个拐点：国内高质低价的大屏幕彩电市场的即将涌现。

2、营销模式随拐而变

企业发展到一定阶段，特别是一些在某些领域相对比较成功的企业发展多年以后，往往容易沉迷在已有的营销模式和操作经验中，不能主动地、先知先觉地改变原有的成功模式。直到企业原有市场出现僵局或者受到竞争对手凶猛的蚕食，这时企业才可能意识到，应该是到改变的时候了。

上海超限战营销策划机构2005年服务了一个区域性白酒品牌名叫“古川纯粮液”。可以说，这是一个非常成功的区域性品牌，依靠一只单品“古川纯粮液”，在江苏中部和北部竟然畅销8年之久，并成为当地人平常走亲访友必备的中档白酒，甚至象可口可乐一样，成为帮助各个经销商“带货”的产品，可见它在当地的影响力。

但是，我们对这个品牌进行了营销诊断之后，得出一个结论，那就是：“古川”品牌已经到了癌症的中晚期，再不下猛药，就只有几年的活头了！

为什么一个成功的至少当时仍然成功的品牌，我们会给它下这样一个有些危言耸听的结论呢？我们的理由有三：

第一，竞争对手蚕食：当地白酒切入市场的价格点都在提高，然后成功了都再往下沉。古川如果再不做任何反应的话，最终可能会被对手沉死、压死的…...今世缘酒九千多万的销量，其中一百块钱左右价位的产品也就四五千万，那其它的销量则全部是靠底下的很多产品来占据市场份额的，而这正是古川酒的市场空间。

第二，消费者热，渠道冷：消费者指名购买古川酒多，但是由于古川酒的价格已经透明化，经销利润微薄，渠道推力不够，经销商和终端都不愿意推荐古川酒，甚至经常出现消费者购买，但终端把古川酒藏起来的事情；

第三，古川酒的经销网点正在不断减少：正是因为渠道利润低，二批不愿铺货，终端网点正在日益减少，从当初几乎100%的铺货率逐渐下降到70%甚至更少。

如何突破销售增长瓶颈，延缓产品的生命周期，成为古川不得不关注的事情，那么，作为畅销品的古川，该如何才能突破销量增长的瓶颈呢？

如果仅仅依靠老品，通过增加渠道利润和进行消费者促销拉动的办法，企业将难以为继，而古川以前就是这样做的，事实证明效果不显著，不能解决根本问题。

通过整体分析，我们得出结论，我们的市场突破，不是常规品牌维护的问题；也不是提升销量的营销问题；而是解决生死存亡的战略问题。

只有出新品是最快速、最直接的解决方案。要解决渠道问题，必须先解决渠道利润问题；要解决利润问题，必须先解决产品创新问题。

将营销模式由以前的“推渠道、精耕渠道”改为“出新品、激活渠道”，到此时，新品延伸，就从战术问题上升成为战略问题，开发新品势在必行，这决定着古川的生死存亡。

当然，营销模式的转变，还包含很多其他的转变形式。比如：初级市场进入到发展市场的时候，营销模式要由当初的粗放式营销转变为适度协销、助销，当行业进入成熟阶段后，营销模式又要适时转变为深度分销，等等。

3、突破数量的拐点

企业在进行营销时，有一个数量法则值得我们重视。

舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时，就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求，譬如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例，对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求，对终端广告包装的大量运用与极度拥有，对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展，等等。

这些深度分销的企业们，都非常强调终端的一切表现要具有“霸气”，这是因为“只有量变才会质变”，如果没有数量的多和面积的大，如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例，自己的品牌就会比别人矮小，或者与别人一般高，无以鹤立鸡群。所以 ，只有突破一定的数量的限度，才有凸现，才能达到突破拐点的效果。

同样，在促销活动中，也要突破数量的拐点。假如对手在开展“买一赠一”，我们决定要跟进。笔者的意见是，我们要么不跟，要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣，并且以超越竞争对手的方式或与之划清界限，否则，自己便会处于拐点之下。

也就是说，要压住对手，要么是在数量上压住它，要么是在差异性上压住它，总之是要压住它，这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点，从而获得消费者的青睐。

4、突破时间的拐点

品牌的传播是有时限性的。在无数资讯泛滥的时代，如果你不能在一定时间内把信息植于传播对象的心智中，而是时有时无、断断续续，一切都将化为乌有。

广告学有一项调查，当消费者连续7次以上获取同一信息，才有可能接受信息。广告如此，其他传播也一样。

在新产品的上市期，或者产品铺货期，或者在促销活动中，我们都会强调“在规定的短时间内强力拉动”，或者叫“快速启动”，这都是基于对传播时限性的认识的决策。

雅客V9的产品试用，就规定了要短期内强力突破，在1周时间内，全国所有市场全面派发试用装，1周就派发出去了10万份，突破了消费者的接受阀值；

舒蕾的上市期，采取用巨幅广告、彩车游行、社区派送等方式，也是为了做到快速、强化传播。

综上所述，外环境和内环境都可能引发企业的拐点。突破拐点是扭转市场局面的关键，是营销效应放大或裂变的起点。拐点在企业的发展过程中，是真实存在的，不管是上拐还是下拐，是平拐还是逆拐，它都切实地影响着企业的经营方向和策略。

作为企业领导人，特别是中小企业领导人，要想突破市场，实现快速崛起，必须要有能力预见拐点，提前做好准备迎接拐点的到来。

只有比竞争对手早一步预见拐点的到来，并预先做好战略战术的安排，企业才能随拐而变，随拐而超越对手。

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版。

12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等数百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。

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