我的日志 │ 2013-09-03 10:49:46

《大单品品牌》连载2：从“产品推销模式”向“战略单品模式”转型

上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

在中国经济进入品牌时代，进入品类创新时代的大背景下，中国企业准备好了吗？

现实情况是，中国绝大部分企业还停留在“产品推销”阶段，还远远没有进入真正的品牌经营阶段，即没有进入“战略大单品”经营阶段。    

所谓产品推销模式，其本质特征是从企业自身资源和产品出发，建立起以产品推销为主的、以品牌建设为辅的、以直接考核销量为考核重点的营销体系。

“产品推销模式”，是有鉴于中国企业不具备在产品技术研发方面的优势，又没有能力去进行真正的品牌运作，所以，在不得已的情况下，转而寻求在产品的低成本和渠道运营的低成本两个方面的优势，依靠产品的薄利多销，依靠流通渠道的粗放式分销，实现产品的销售。

在传统的“产品推销”经营模式的推动下，中国的企业，不管是正在寻求升级做强的中大型企业，还是正在寻找机会做大的中小型企业，都普遍地出现了“产品推销模式综合症”。

这些中大型和中小型企业，大致可以分为五类，第一类：出口企业；第二类：原料企业转做成品品牌；第三类：批发型企业；第四类：强于渠道，但是却没有品牌的企业；第五类：有终端，有品牌，但是没有品牌溢价能力的企业。

这五类企业，他们患上的“产品推销模式综合症”，具有明显的症候和弊端：

中国企业集体患上“产品推销模式综合症”

1、中大型企业的“产品推销模式综合症”

一个企业从0到1个亿，依靠老板的智慧和能力，就可以实现，这个阶段是企业求生存的阶段。然后，从1个亿到5个亿，是一个企业跨过中小企业门槛的阶段；再后，从5亿到10亿，又是一个门槛。总之，企业每过5个亿，大概就要跨一个门槛。而要跨过每一个门槛，企业都必须进行适度的经营模式转变。

我们这里所指的中大型企业，就是指那些已经连续跨过了企业的生存阶段和从1亿到5亿的发展阶段的、年度销售额在5—10个亿及以上的企业。

这些企业，理应算是中国企业中的佼佼者，但是，众多的这一类企业，仍然患上了“产品推销模式综合症”，具体表现在：

 ①、有规模，没利润           

中国企业陷入了世界价值链的低端。在我们企业界都熟知的“微笑曲线”中，中国出口企业的绝大部分，都处于微笑曲线的中间，即处在以生产为主的地位上，利润极其微薄。外贸界有这么一个说法，如果整条产业链的利润有100%，那么以加工贸易方式，中国拿到的就只有10%，而国外品牌前期的研发和后期的渠道零售可以拿走90%的利润。

2005年，中国商务部长向欧盟的官员算了一笔账：中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。其中透露出来的就是对中国制造业低成本、低利润、缺乏自主品牌与技术含量的现状的无奈。

不单单是出口企业，即使是一些内销型中大企业，很多企业的利润，用张瑞敏的话来讲：仍然“像刀片一样薄”。张的话可谓是入木三分。

以我国家电企业为例，中国家电企业自身产业规模全球第一，但品牌利润，与国际知名品牌相比也存在很大的差距：长期依靠价格战追求市场占有率，行业利润率薄如刀刃，只有2－3%。

  ②、有数量，没质量

依靠中国市场的机会众多以及庞大的消费人口，中国企业取得了销售规模的持续增长。不过，在规模增长的同时，在数量增长的背后，却是质量的低下。

国家知识产权局纪检组长邢胜才称，当前，许多大型跨国公司为获取高额垄断利润，索取高额知识产权许可费；在国际贸易中中国企业因知识产权问题面临的各种诉讼也逐年猛增。由于缺乏核心技术的知识产权，中国企业须将每件产品的两成甚至四成利润支付给国外知识产权持有者。

中国是玩具大国，但是大量的知识产权在国外。一台DVD要交十几块钱的专利费；几乎100%的光纤设备、80%的集成电路、石化设备都依靠进口......

除了产品技术研发的“没质量”，中国企业的“没质量”，还体现在缺乏品牌和缺乏对渠道的有质量的掌控。

据埃森哲报告显示，中国作为全球GDP第二大国，优秀的品牌却寥寥无几。在世界上最有名的前100个品牌中，中国目前还是零。报告引述联合国工业计划署的统计，全球共有8.5万个品牌，其中著名品牌所占比例虽然不到3%，却拥有世界40%以上的市场份额，名牌产品的销售额占了全球销售额的50%。据测算，目前美国品牌产品所创造的价值占GDP的比重达60%，而在中国品牌产品占中国GDP的比重却不足20%。

商务部提供的数据表明，目前我国各类进出口企业中拥有自主商标的不到20%，自主品牌占出口总量不足10%。

  ③、有品牌，没有品牌溢价能力

中国本土品牌缺乏溢价能力，销售规模再大，卖的产品再多，但利润却少得可怜。

家电行业是中国公认的市场化程度最高、竞争最充分的行业之一，激烈的市场竞争造就了一批颇具规模和竞争力的家电品牌，如海尔、美的、格力、海信等品牌，但家电行业品牌溢价能力低下，只有5－8%，相对于国际知名品牌50%左右的溢价能力而言微乎其微。曾经有一年，索尼彩电50万台的销量所获利润，竟然高于中国所有国产品牌利润的总和。

以中国汽车自主品牌为例，利润最好的长城汽车主要靠哈弗H系列和腾翼C30撑大梁，吉利主要靠帝豪EC7拉动销量，华晨主要靠H530上量。由于多数自主品牌的价格都集中在10万元以下，利润水平难敌合资品牌。在同等质量、配置的情况下，中国自主品牌汽车产品售价要比近邻韩系车售价低了至少2万元。这2万元的差距，正是品牌的差距。

中国日化消费市场700亿的销售额基本被国外品牌占据，2005年，大宝销售额达到7.8亿元，仅占有1%左右的市场份额。并且至2003年起，大宝的成长指数徘徊不前，只有不到2%的利润空间，同时，合资、外资化妆品企业的利润都很高，在10%以上，有的甚至高达20%-30%。

2012年中国香料香精化妆品工业协会的行业报告显示，当年1-9月份，中国香协会员单位平均销售利润下滑约28%，这是近30年来从未出现过的现象。

2、中小企业的“产品推销模式综合症” 

这里所谓“中小企业”，是指年度销售额在1亿-5亿元及以上的内销型企业。中小企业所患的“产品推销模式综合症”，其外在特征表现如下：

①、有产品，没有战略大单品 

所谓战略大单品，说得通俗点，就是产品中的佼佼者、高销售占比产品、品牌的立足根基，或者是企业特有的、别人难以胜过的、销售额巨大的看家产品。一个品牌，如果没有战略大单品，这个品牌是难以持续发展的。

战略大单品就是品牌的主销产品，是品牌的立足根基，有时候就代表着品牌。消费者在购物的时候，如果想指牌购买某品牌，他往往买得最多的就是战略大单品；而当消费者想起该品牌的时候，其脑海里浮现出来的也常常就是能够代表该品牌的战略大单品。所以，有了战略大单品，品牌就能够更快的被消费者所选择。

企业拥有战略大单品，可以方便顾客做出购买决策，提升销量；战略大单品以其极高的品质，可以获得更高的顾客满意；战略大单品能够提升企业的市场竞争力、市场地位和品牌形象；有了战略大单品，企业可以集中精力于战略大单品，不做无谓的产品线扩张，有的放矢，节省成本，减少库存……

可以说，是否拥有战略大单品，就意味着企业是否具有竞争力，是否拥有打造品牌的基础。

战略大单品具有更强的市场竞争力，通过打造战略大单品，可以提高企业的市场竞争力和地位。“没有战略大单品，再好的企业也难以在市场竞争激烈的条件下存活。”微软总裁比尔·盖茨总是把这句话挂在嘴边。微软先后打造出来windows-98和windows-XP等系列战略大单品，深受全世界用户的喜欢，长期占据很大的市场份额，令竞争对手望尘莫及。

然而，更多的企业不是这样，它们有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司，就有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，它是没有战斗力的。

“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场上需要什么就生产什么，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，但是却没有一个叫得响的产品，没有一个能够独挑大梁的战略单品，犹如群龙无首。

一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。战略大单品，就是企业产品线当中的球星。球员多，不一定能取胜；有了球星，则一定能取胜。

产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点，产品群的混乱，产品战略的不明确，不仅导致企业不能有效聚集资源、集中突破，而且也必然给市场营销带来根本性的误导。

对于这种类型的企业来说，产品群的理顺，找出战略单品，从而带动整个产品群乃至企业的发展，就显得尤其重要了。

  ②、有规模，没有品类地位

一个球队没有行业座次，一个品牌没有强势的品类地位，都不算是成功的。

公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者。单个品类市场份额领先者利润更高，因为它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买需求，甚至还拥有价格更高的优势。

在品牌进入长寿阶段之前，品牌是品类的代表。这时候，企业是否拥有强势品类地位，代表着企业品牌是否具备竞争能力。所谓“数一数二”，便是指品类的强势地位。

不过，有相当一部分中国企业，面对前面二十年市场机会爆发式增长的现状，为了取得更大的成功，希望在多种产品和行业上分散风险、抢抓机会，一味地紧跟市场机会，不断推出各种类别的产品，在产品横向延伸方面，做得很好；但在产品纵向发展方面，却无力顾及。这就造成了它们：产品之和规模很大，但单一产品类别规模却很小。

也许，它们的销售规模也达到了几亿，产品类别横跨好几个行业或者好几个品类，但是，却没有哪一类产品在该品类中，拥有强势的、名列前茅的品类地位。

看看大部分中国企业的网站或者企业宣传手册，我们就可以发现，宣称自己除了主营业务之外，还进入了房地产行业、金融行业的企业，其比例竟然高达40%。由此一管窥豹可见，中国民营企业出于外部市场利润的吸引和短期利益的考虑，采取以机会为导向的多元化发展方式，其普遍程度和同质化程度达到了什么样的高度。而大多数这样的品类多元发展模式，却并没有多少企业能够拥有强势的品类地位。

比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类。近几年，我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造战略单品，以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类，赢得了不错的市场反响，从而提振了奇瑞汽车的企业形象。

（待续）

沈志勇介绍:
    上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
     《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
     17年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
    曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
    欢迎与作者交流：电话：021-54101006；网站：www.chaoxianzhan.com

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