我的日志

第三回 兼并作业 挑战硬骨头

运作大项目，从来就不是一场独舞，再好的领军人物，也难以准备一场世人瞩目的盛宴。好在东方康林公司从成立的一开始就十分注重公司管理团队的建设，所以广泛的延揽人才也就成了贯穿东方康林公司直销145天的一个重头戏——兼并蓝顿公司。

侨鑫集团在这方面也表现出一个规范的大企业所应有的眼光和手笔，就是人事安排和准备上也是如此。首先，尽管集团同时在为直销所需各种人才做着大量的准备工作，但是，CEO没有到位之前，没有聘用任何中层管理人员，只是为了产品开发考虑而成立了一个产品开发部门。在中层干部没有到位之前也没有聘用任何基层员工，就是为了在人事安排上做到少内耗和高效率。

侯晓林先生到职以后，培训总监刘辛亮首先到位，而后软件系统结算负责人图丽小姐和胡海瑞先生到位，而后负责市场管理的市场总监袁纯齐先生和市场部经理许冰飞先生到位……。在公司用人上，第一条铁律就是带网的不用，第二条铁律就是心态不好的不用。这充分体现在市场总监袁纯齐先生的聘用上和为了强调工作纪律而重罚公司管理高层上。

以工作能力和经验来说，袁纯齐先生足可以在入职之初就担纲市场总监。但是，最初2个月让袁纯齐先生入职的却是培训协调部经理的工作。事后用侯晓林先生的话说，一是要看看袁先生是否兼职网头，二是看看屈就协调部经理的状况下是否有一个良好的心态来面对工作。事实表明，袁先生能够以工作为重，能够凭自己的人格魅力影响和带动自己的管理团队积极的工作而不计较一时之得失。

而仅仅因为一次会议的迟到，就对担任要职的管理中坚施以千元的罚款，足见公司对工作细节要求之严厉和认真。最为难能可贵的是，这些被罚款的管理高层，不是抱怨公司处置过分，而是充分理解公司以此表达团队精神的做法。其中，许冰飞也罢，袁纯齐也罢，这都是忘我工作、对公司初期建设贡献甚巨的有功之臣。

这样一个领导班子，至少也当得起任劳任怨四字考语了。

在侨鑫集团，也是对东方康林支持甚巨。别的不说，不顾集团已经实施了几十年的薪酬体系，破例同意东方康林公司一家实施很高的工资政策就是对康林直销最大的人事支持。正因为如此，居然出现了侨鑫其他企业员工先辞职而后转投康林供职的案例。

兼并蓝顿公司，就是在这样的人事背景下才能得以顺利完成。

蓝顿公司，以一款卫生巾产品在07年初开展直销经营。蓝顿公司在资金储备和管理经营上并不具备优势，就是凭着一款优秀的产品和进入市场的时机不错，在短短的半年时间里已经发展了6000人的规模和累积800万的销售业绩。但是，蓝顿的奖金制度存在严重问题，尤其体现在无法控制的不断攀升的奖金拨出比上。

至此，蓝顿公司需要雄厚资金的支持和优秀管理力的介入。

而对于东方康林来说，后边既有侨鑫集团雄厚的资金支持，也有生产后劲十足的东方药林这个生产基地的支持，而当期所缺乏的就没有现成的入市产品和直销人的信任。

如果能够整合一家直销公司，顺利实现兼并，那么，不仅有了一款市场初期开拓的敲门砖，也通过啃下兼并公司这样一块硬骨头向直销市场迅速证明了东方康林公司尽管是新入行的企业，却也具备足够的直销管理能力。

有此分析，兼并蓝顿公司是一件双赢的战略。

只是，就是坚决主张兼并策略的东方康林高层也没有想到，兼并得竟是如此的顺利。6月初与蓝顿接触，6月底就基本形成兼并框架，7月3日已经召开首次兼并说明大会，7月9日已经接管蓝顿后台开始了正式的经营接手。也就是，在东方康林公司自己的财务账户还没有完全申办完毕的时候，就已经开始见到销售回款了。到10月9日，东方康林已经在3个月中实现了500万的销售额，新增会员数近4000人。

现在回头看，蓝顿公司如此的配合也不完全是被侨鑫的实力所折服，而是蓝顿有自己不能解决的问题，所以才不得不迅速的找个大树好乘凉。

当时只是觉得兼并事项谈判的太顺利，不知道这中间会有什么问题。因此只是进行了例行防范，把兼并合同变为技术转让合同，而兼并事项更多的用非文字的行动取代。现在看，这个预防性措施是有效的。因为随后的原蓝顿的长春工商事件险些把东方康林拖入一场极有可能影响侨鑫直销拿牌的法律诉讼之中。

由于兼并了蓝顿公司，让东方康林几乎一夜之间在直销业界名声鹊起。这是意义重大的，因为几年以来，传统大企业的直销表现实在令人无话。可是，东方康林能够在创立之初就啃下业界并不多见的企业兼并这样的硬骨头，这是完全不同于直销团队整合的业务。而随之而来的长春工商事件，又让这次企业兼并面对更大的挑战。这就让这次兼并不仅仅是啃硬骨头，而是吃钢嚼铁了。

这次原蓝顿长春事件的处理，不仅考验了东方康林的业务处理能力，也体现了侨鑫集团对直销的大力支持。没有侨鑫集团的大力支持，无法想象这样的大事件会如此完好的被及时处理。

«上一篇：直销终结者之旅——侨鑫直销145天纪实-1   下一篇：直销终结者之旅——侨鑫直销145天纪实-6»