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- 【转载】 【幸福企业】幸福企业的家庭模式
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幸福企业 │ 2014-08-26 21:49:51
【题记】现代社会发展的重要推动力量来源于企业，企业已经成为社会的中坚力量，苏州固锝希望创造一个和谐美好的幸福社会，选择创建幸福企业是一个很好的尝试。换言之，其理想已经超越了企业本身，苏州固锝试图找到一套中国式管理的道德准则，创造一套富于中国特色的管理语言体系。无论成败，这种觉悟与行动力都值得我们尊敬和学习。
小说家余华曾笑言，一个西方人活300年才能经历的生活裂变，一个中国人只需30年就经历了。中国人用超级压缩的时间走了西方300年的时光。
当下的中国，也许正处于一个特殊的历史发展时期，可谓千年未有之大变局。从经济上看，首次解决了绝大多数人的吃饭问题，温饱已不再是困扰，GDP高速增长，成为全球第二大经济体。然而发展中问题也频频显现，市场机制尚不完善、不公平竞争、假冒商品充斥、信誉危机；大量农村进城务工人口得不到妥善安置，贫富差距加大……而从文化上来看，从浩劫中走出的中国，快速引入了市场经济和西方资本主义的一系列观念、理论，可以说，当代国人同时吸收着传统文化、马克思理论和西方近现代新自由主义三套价值观念。
在此时代背景之下，中国企业需要什么样的模式？何种管理？企业家又该秉持怎样的价值观？如何管理组织、管理员工？始终成为学界和业界热衷于探讨的关键命题。
也许是发展使然，亦或机缘巧合，近几年集中涌现了一批看似另类的企业，诸如海底捞、德胜洋楼、胖东来、信誉楼、苏州固锝……这些企业之所以引人注意，并不是因为大数据、移动互联、互联网金融等行业景气因素——相反，它们所处的行业大都相对平稳，例如餐饮火锅、木结构住宅、零售、电子零部件加工——它们倍受关注的原因，在于管理模式的创新，许多人将其称为“幸福企业”，言下之意，这些企业在追求利润的同时，更多考量到员工幸福，而反过来，对人性的关照也使企业的可持续发展趋于稳健。
尤为难能可贵的是，这些企业的管理者开始自觉地思考一些深层次的文化命题，例如在学习、借鉴西方管理模式的同时，反观中国人自身的价值观和哲学体系，将一些传统文化的精髓融入到企业的核心价值观和企业文化中，开拓了一条新路。
以下结合我们对苏州固锝这家企业的实地调研，谈谈我们对其管理模式的观察和思考，或可称为“中国企业的家庭模式”，尚不成熟，但也许具有某种典型意义。
1、交易市场 Vs. 家庭组织
苏州固锝现为国内最大的二极管生产基地，2006年深交所上市，是这一领域的首只A股；公司净资产12.5亿，主营业务二极管占营收的70%，占世界总产量的8%~9%，IC产品近年发展迅速，约占30%的营业收入；公司80%以上的产品销往海外，员工近2300人。
以此观之，这家企业似乎并无太多独特之处，但在我们实地调研之后发现，苏州固锝至少有三点值得注意的现象，令其与众不同、耐人寻味。
第一个现象是我们注意到一组数据。这家2300余人的公司，工龄10年以上的员工超过350人，尤其考虑到制造业的员工年流失率平均达到30%左右，而从2006年上市到今天，员工规模几乎增长了2倍，就会发现这是一家老员工比例非常高的生产制造类公司。在固锝，超过20年的员工有58人，也就是说，最早的一批员工多数来了就没走。
由于长期相处和公司氛围，员工并不把这里只当成一家企业，而是当成家。一个明显的现象是，创始人吴念博被称为“大家长”，而不是老板、吴董。
这一方面跟企业的基因密切相关，固锝的前身是一家校办工厂，属于事业单位，吴念博又是家里的长子，十几岁就承担起家庭的责任，家庭观念很重；另一方面，也与中国文化、员工需求密切相关。你会发现，许多“幸福企业”中的员工对创始人、对组织的感情都延续着传统伦理秩序，视若长兄、亲人。例如，海底捞的员工把张勇叫成“张大哥”，员工的父母也会觉得孩子真有福气，因为“老板把他们当成兄弟”。吴念博也跟我们谈到，“家”这个字在中国的文化血脉中非常重，家道、家规、家学、家业，而且作为后缀跟在各种身份的后面，诸如“文学家”、“画家”、“数学家”、“企业家”等等。
吴念博认为，“企业家跟商人不一样，企业家要把公司当成‘家’来爱护和经营，要把员工当家人。”
由此谈到深层次的文化问题。西方人的社会秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的，这种文化沿承自古希腊的“天人分离”传统，因此西方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约，所谓“契约精神”，但是中国人这种农耕民族，又有很长时间的宗族社会，因此更希望把自己及情感寄托在亲朋好友心中，注重情感联系和亲情关系，所谓“孝悌”，所以，中国人不大相信纸面上的东西，而是相信私下里的交情，相信彼此之间的心灵感受和默契，所谓“心理契约”，而且觉得这种关系更长久，也更可靠。
即便现在，费孝通先生最先提出的“差序格局”也广泛存在于日常生活中，人们倾向于找到彼此的相似点，迅速拉近关系，诸如同学、同校、同乡、同姓、同年、同事……也以此找到某种安全感。而这种集体主义情结和家族观念，也成为幸福企业的一种管理倾向。
2、利润至上 Vs. 员工至上
固锝第二个值得注意的事实是，2009年公司内部成立“大爱人文工作部”，加大力度给予员工关爱，尤其体现在各种福利制度；2010年形成初具规模的幸福企业体系；但直到2012年才收到经济回报，例如，离职率下降、人均产出提高、生产周期缩短、金点子越来越多等。而在此期间一直都有反对声音，包括高管班子都质疑过投入产出的问题，但是吴念博始终坚持并身先垂范。所以你会发现，管理是个慢变量，好的管理不是基于技术的，而是基于假设的。就像固锝的口头禅：付出无所求，还要真感恩，好事连连来。
许多企业都愿意大谈“员工至上”、“以人为本”，但是当真的发生战略调整的时候，最直接的选择仍是裁员。日常所谓的“善待”其实不过是“算计”。将心比心，如果希望员工忠诚于企业，企业就要首先忠诚于员工。
固锝公司做幸福企业之所以能有成效，很大程度上是因为它不是有了利润，才给员工提供福利，而是首先付出第一份爱，始终如一，直到精诚所至金石为开——这个逻辑顺序很重要，它与“常识”是反着来的，但是许多人想得明白、做不到。
这一方面是因为企业家的心量还不够大，“小老板”指的并不是企业的规模小、事业小，而是心眼小、视野小；另一方面也是因为，现在最流行的英美公司范式，实际上是建立在“利润至上”和“经济人假设”的基础之上的。按照杰弗里•普费弗教授的说法，当代大多数管理方式，都来源于对公司行为的研究和理论。这些研究和理论植根于20世纪初取缔垄断到越战结束后对人和公司普遍产生悲观情绪的年代。这些理论是由那些对公司感到厌恶和不信任的经济学家提出的，因此都产生了一种没有道德准则的管理理念。
在我们调研固锝期间，前来参观学习的企业络绎不绝，许多老板都想学固锝的幸福管理体系，但常常收效甚微。对此，吴念博谈到，这是因为之前“爱的存款”太少了。实际上，一个企业是建立在爱的基础之上，还是建立在恨的基础之上，这是一个企业和企业家必须直面的重要选择。这种“初发心”直接影响到最终的管理效果。
人性是相互的，人性也是被呼唤出来的，“君待我如手足，我待君如腹心；君待我如草芥，我待君如国人；君待我如犬马，我待君如仇寇”，所谓“天道酬情”。
3、官本位 Vs. 君亲师
固锝第三个值得注意的地方是，用一套中国语言重塑了干群关系，干部先从形式上去掉官本位，都搬到现场办公，面积能省则省，尽量朴素；然后是从认识上，将自己确立为“君亲师”：“君”指的是德才兼备的领导；“亲”指的是“慈母般的关爱”；“师”指的是“言传身教的老师”，这种描述非常到位，表达方式也易于被其员工接受。
也就是说，固锝通过“君亲师”重塑了组织的伦理秩序和道德规范，即“父子有亲，兄友弟恭”。固锝认为，身教胜于言教，上为而下效。
为此，固锝的管理层找了很多说法，为其管理理念赋予“正当性”，从而赢得员工内心的深度认同。例如，引用《论语》指出，“其身正，不令而行”；引用《群书治要》之亲民篇，“故善为国者，御民如父母之爱子，如兄之慈弟也。见之饥寒则为之哀，见之劳苦，则为之悲”；其他经常引用的圣贤理论还常出自《礼记》、《弟子规》、《了凡四训》等等。固锝认为，其幸福企业的管理特色符合中国的传统文化：五伦、五常、四维、八德。吴念博谈到，这些理念秉承道义，也与中国人骨血中的观念一脉相承。
我们在访谈过程中感受到，这种管理的道德性，也许是吴念博和他的苏州固锝最让人感佩的地方。就像组织理论的创始人巴纳德所说的，管理职位意味着为别人制定道德准则的能力；作为整体的道德准则的创造职能，是领导的本质，也是对经理人员职能的最高考验；这一职能就像一种同化剂，把信念传达到组织的各个成员中去。
巴纳德认为，“领导的质量、其影响的长久性、有关组织的持续性以及所引起的协调力，都表现着道德抱负的高度和道德基础的广度”；“在合作的人群当中，可见的事物是由不可见的事物推动的。塑造人们的目的的精神，是从‘无’中产生的”。
吴念博已经清晰地意识到了，“现代社会发展的重要推动力量来源于企业，企业已经成为社会的中坚力量，固锝希望创造一个和谐美好的幸福社会，选择创建幸福企业是一个很好的尝试”。换言之，其理想已经超越了固锝本身，他试图找到一套中国式管理的道德准则，创造一套富于中国特色的管理语言体系。无论成败，这种觉悟与行动力值得尊敬。
正如管理学大师彼得•德鲁克所言，企业不仅是一个经济机构，也是一种社会形式，需要实现其国民的基本承诺和信仰。他谈到，“管理的任务是要将各种人汇集到一个‘命运共同体’中，所以在管理中就深深镶嵌着文化的因素”。由此，不同的文化母土长出不同的企业，不同文化母土的企业也需要契合其国民需求的管理模式。
今天我们探讨幸福企业之道，可能不能立即找到一种普遍适用的中国式管理，但也许可以找到对当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。这是管理研究的意义所在。
苏州固锝与德胜洋楼、胖东来、信誉楼一样，与众不同的，不是经营数字，而是某种气质，使它们超越了规模而卓然挺立。文/丛龙峰 和君商学院
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