自然阳光穿越周期 休斯家族如何炼成直销巨头

　　在年销售额持续增长的同时，肯尼迪也开始着手加强公司在海外市场的布局。
　　1991年，自然阳光成立墨西哥子公司“墨西哥自然阳光”（Nature's Sunshine de Mexico），这是自然阳光公司强化国际业务的关键举措。
　　在墨西哥站稳脚跟后，自然阳光又将业务拓展至中美洲和南美洲，在哥斯达黎加、委内瑞拉、哥伦比亚和巴西等国开展业务。
　　值得注意的是，这些国家对草药的药用价值的认知远高于美国。
　　1992年末，自然阳光将其在澳大利亚和新西兰的营销子公司（Nature's Sunshine Products of Australia和Nature's Sunshine Products Ltd.）出售给了当地管理层，从而创建了两家独立拥有和运营的公司。自然阳光还与位于挪威的独立拥有和运营公司Sunshine Scandinavia, AS达成了类似的安排，并建立了一个小型出口网络，该网络还包括中国、菲律宾和香港。
　　到1993年，自然阳光公司年销售额已增至1.27亿美元，其中近30%来自海外市场。
　　当时，自然阳光公司生产和销售的350多种产品中，61%为草药类产品，维生素类产品占23%。其余产品包括顺势疗法药品、护肤品和膳食补充剂。
　　1994年，肯尼迪继续深化自然阳光在海外市场的布局，当年与日本领先的制药公司东京田边株式会社成立合资企业，销售草药和营养产品。
　　据估计，1994年维生素、矿物质和草药补充剂的消费额高达46亿美元，其中仅草药补充剂市场就增长了20%。
　　由于自然阳光的大部分业务依赖于草药补充剂的销售，因此在进入20世纪90年代中期并制定未来发展计划时，该公司已做好充分准备迎接强劲增长。
　　到1995年底，自然阳光的销售额已经超过2亿美元，该公司销售的450种产品持续满足着广泛的市场需求。
　　当时，自然阳光公司拥有29.1万名独立直销员，他们挨家挨户拜访客户，并在全美50个州和9个海外国家拥有众多客户群体，为公司的发展做出了巨大贡献。
　　随着业务的快速增长，尤其是在墨西哥和拉丁美洲，肯尼迪似乎倾向于进一步拓展国际市场，以应对20世纪90年代末及以后的挑战。
　　进入21世纪后，这家曾依赖北美市场快速成长的直销企业，开始进入一个更为复杂的发展阶段。
　　财报中反复提及的“北美业务疲软”，标志着其核心市场的增长动能正在减弱，早期依靠本土网络扩张的路径逐渐触及边界。
　　与此同时，国际市场的地位进一步上升。
　　拉丁美洲，尤其是墨西哥等国家，成为新的增长来源，公司收入结构随之发生改变，对海外市场的依赖不断加深。然而，这种依赖也带来了新的风险。2009年前后，公司因在部分海外市场的经营行为接受监管调查，并最终与美国监管机构达成和解。这一事件不仅增加了合规成本，也迫使公司重新审视其全球扩张方式。
　　在此背景下，公司开始主动收缩与调整。通过剥离非核心业务、压缩成本结构，其战略重点从外延扩张转向内部修复。尽管收入在不同年份间出现波动，但整体规模并未出现断裂式下滑，而是在震荡中维持基本稳定。
　　也正是在这一阶段，自然阳光公司将目光投向新的增长空间。通过与本土企业合作，其逐步布局中国市场，试图在一个高度监管且潜力巨大的市场中，寻找下一阶段的突破口。

 

　　参考文献：
　　Byrne, Harlan S., "Nature's Sunshine Products Inc.," Barron's, April 19. 1993, p. 45.
　　"Company Expects to Meet or Top Profit Estimates," Wall Street Journal, October 11, 1995, p. A4.
　　Gilbert, Nick, "Nature's Sunshine: Hope for Hype," Financial World, October 10, 1995, p. 26.
　　"Healthy Trend," Barron's, May 18, 1987, p. 104.
　　Lewis, Kate Bohner Lewis, "Ulcers? Try Hot Pepper," Forbes, November 6, 1995, p. 242.
　　Slovak, Julianne Slovak, "Nature's Sunshine," Fortune, December 5, 1988, p. 140.
　　Stovall, Robert, "Lesser-Known Consumer Stocks," Financial World, July 22, 1986, p. 72.