民族直销企业的中国败局 要回归价值投资

　在过去这几年里，中国直销界发生了太多失败的案例，单以2006年至2008年三年的时间为横断面看，中国直销界经历众多兴衰往事，跌宕起伏。套用一句老话，成功永远是幸运和偶然的，而失败则无处不在。

　　“中国式”直销失败的前提是，我们处在一个独特的中国式直销的商业环境中。从1992年雅芳进入中国，掀开中国直销史序幕，直至今日，中国一直处于一个剧烈转型的时代，法制在不断建设和完善之中，冒险者需要穿越现行的某些法规才能成功。这造成很多直销企业不时运行在灰色的中间地带，直销企业家的心理与道德底线一次次地遭到挑战。

　　直销失败前提是中国式直销环境

　　在这种剧烈转型的动荡下，其实遭到挑战最严重的是直销民众。虽然我们强烈地反对“愚民政策”，但在价值观和方法论缺失的现实中，很多直销人对迎面而来的过剩信息措手不及。

　　政策的变化，随时可以摧毁直销企业家、操盘手、职业经理人、网头与直销员等各个层面的人——他们脆弱的积攒多年的心血与精力。

　　跟世界上所有发达国家相同又不同的是，中国直销史经历了一个早熟、亢奋与挣扎的时代，首先是那些至下而上的直销人的生存呐喊，其次是政府入围WTO的外交政治，促使中国直销再度开放，尽管开放的程度差强人意。

　　必须指出的是，很多获牌企业的经济特许权，在于其背后的一系列资源，挂靠单位、母体背景抑或公关能力。同样，这些经济特许权也是准牌照企业的申牌筹码，在稳定压倒一切的社会氛围下，这部分企业背后的资本力量，也要求它们变革、壮大与获得保护。例如，曾经有人言称，大型医药保健品企业进入直销业，将会是政府所喜闻乐见的，也将会给医药保健品企业带来另一个发展高峰。

　　与之相随的是，跨国直销巨头在生产研发、媒体公关与企业品推方面的优势，无形中造就了税收优待等经济壁垒，萌芽于民间的民营直销力量在成长中处于“夹缝”的地位。

　　这种潜规则所带来的冷暴力表现在：一面是某美资直销巨头，在不刊发任何直销牌照申请的情况下，离奇闪电般获颁直销牌照；一面是在政策压力下，某珠三角企业的富翁老板在一夜间，逼宫直销职业经理人和团队，造成高管集体离职；更有卷入涉传漩涡，大连某民营直销老板，在骨干入狱后，自己也无奈深陷牢狱苦海。这三种失败很令人深思。

　　“蓝顿传销案”引起的战略性败局

　　DF公司(为产生直接影响而隐去真名)是一个战略性败局的典型。

　　实力雄厚的侨鑫集团为涉足直销，专门成立了DF公司，月朗公司前执行副总裁出任DF公司总经理。由于看到了月朗通过卫生巾快速崛起的事实，该领导人与他的治理团队也决定用卫生巾作为DF公司运作直销的拳头产品，正是在这种决策下，他们决定兼并一家生产和销售卫生巾的蓝顿公司。

　　而蓝顿此时因为传销和资金问题正处于摇摇欲坠的状态，见DF公司居然主动花钱来接手这个烂摊子，大喜过望。兼并过程顺利得让DF公司的高层都深感不安，但这种不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久蓝顿传销案事发，并累及DF公司和侨鑫集团，最终导致以该领导人为首的DF公司治理团队全体下课。

　　转型企业投资直销，都要经历一个阶段，其中，企业的战略性定位是企业成功的一个要素。综合各种版本的资料显示，侨鑫集团转型直销的决心，是很巨大与果断的。自从侨鑫集团传出进军直销的消息，2006年前后侨鑫集团就花大力气四处寻觅直销操盘手，在月朗公司前执行副总裁入主之前，都有接近四任人选接受过侨鑫集团的海选了，而且侨鑫集团花了一年时间，交付2000万保证金预备扎扎实实地做好直销的预备工作，但后事谁也没有想到。

　　“蓝顿传销案”是整个企业的战略性转折点，无论是局外的业界人士还是当事者DF公司治理层都没有预料到，兼并蓝顿公司成了侨鑫集团全面否定直销模式的转折点。由于兼并蓝顿所带来的政策性风险，大于了企业的经营收益，侨鑫集团不仅废止了蓝顿公司原行的奖金制度，还全面推行新版的DF制度。在集团的问责下，原有的治理班子集体落马，直销被公布将按照传统方式进行。

　　在DF公司雏形以前，侨鑫集团有一个规划，这个直销纲领盘算的销售额度是，第一年2000万，第二年3000万，第三年5000万。但当时新上任的DF公司总经理来了个战略性的大转变，制定了新的5年规划，基本推翻原有的方案，提出在销售年度计划上是第一年0.7亿元，第二年1.6亿元，第三年5亿元。激进的市场拓展策略，加之政策的打压效应，导致DF公司走入战略性的败局。