直销经典传奇故事　郑李锦芬评安利的磁场

　　培训中心由公司内部员工做统筹管理和服务，师资方面与复旦、南开、中大、暨大等4所著名学府以及18家知名培训机构及众多独立讲师合作，共邀请60名优秀讲师进行授课；此外还有经过培训中心认证的分散在全国各地的安利员工讲师近百人。我们还有网络教育，课程有50多个，5万人定期地在上面学习。2007年，我们投入到培训的费用已超过9000万元，今天我们的预算将达到2亿，加强远程网络教育。每年我们在活跃的营销人员身上的投资是2200元。

　　记者：安利在中国拥有几十万的直销队伍，这么庞大的团队里难免有人越界，如何防止这种现场产生？对那些越界的直销员，又是如何处理的？郑太：安利的销售队伍比较特别，他们可以自由地安排时间，不需要进行朝九晚五的打卡式管理。虽然没有很严格的管理监控，但是，这不代表我们就不管他们。直销人员加入时，我们有很多细致的培训，会尽自己最大的努力和他们说明公司的要求与规范，以确保他们知道界限在哪里。

　　我们在安利全球第一个推出《营业守则》，也是最为严厉的，从书面警告到终止合同的八级处分制度，对于有意违规者起到了巨大的震慑作用。我们还不断推出包括《十项规范》、《十项警示》等新的规章制度，对那些宣扬团队计酬、夸大宣传、违规培训等公司不能容忍的行为，我们会给予处分。哪怕这个营销员是一个月有几万元的销售额，一旦违反了公司制度，我们也会加以处分。我们现在有一个部门820多名员工，他们的工作就是专门去监管下面那些营销员的工作，确保他们的行为符合公司的准则。

　　在用机制管理的同时，最重要的是营造企业文化的氛围，让他们不只是看短期利益，而是将安利当作长远的职业发展空间，这样他们的行为就会更稳重。

　　当然，我们还有很多不足。比如，我们的一些销售人员可能会过分热情，给大家很多压力，但是我希望他们之中百分之八十都是非常专业的，还有百分之二十是需要素质的提升。给我们一点时间吧！一步一步来。

　　记者：随着外资公司大量涌入，挖人风潮也愈演愈烈，不少安利人才被对手挖了过去。在这种情势下，安利是怎样留住人才的？

　　郑太：我相信志同道合才能产生最大的磁场，认同安利中国价值观的员工都有一种归属感。此外，我们建立了良好的晋升机制，譬如所有空出来的位子都先向内部招聘，我们经理级以上的员工80%都是内部提升的。当然，我们也会情感留人。当年一位高层离开时，我对他说，想回来，随时欢迎，公司这么大，总能找到你的位置。

　　在安利营销队伍中，可以有无限多的主任、经理、甚至总监。只要你能做出成绩，公司就可以给你相应的称号，也会给你相应的报酬。这是一般企业无法做到的。在安利中国，正如《大长今》的主题所表达出来的一样：你的心有多大，成功的机会就有多大。

　　记者：有一项数据显示，安利中国对正式员工的培训投入是每年人均3300元，而对营销人员的投入则是2200元。这些员工不直接创造销售利润，而安利也不是纯粹的公益组织，为何要投入这么大的费用来对正式员工进行培训？

　　郑太：我们愿意做这个投入，作为安利家庭成员，我们有责任也有义务让他们一起成长。这个成长是专业知识和技能的成长，它对公司的商誉和业绩，都有密切关系。我们真的希望他们能够在安利工作的过程中，获得好的学习和历练的机会，同时，从公司长远的发展考虑，只有他们成长了，公司才会成长，才会有竞争力。安利提供给员工的是多门多类的、全方位的培训，经过这样的培训后，员工会为公司贡献更多。

　　领导救不了企业

　　记者：很多销售人员都将您视为精神领袖，只要您在，安利在中国就不会有问题，他们也有信心干下去。在安利中国走出困境中，您的领导魅力是否起到了关键作用？郑太：我经常对员工说，如果安利能取得成功，80%—90%的功劳是属于大家的。我们作为管理最高层，只能有10%—20%的功劳，但是如果安利做得不好，那么我们高层担80%—90%的责任。领导救不了企业，个人魅力总是比较外表的，企业的管理与产品如果不到位，最终依然会破坏企业形象。领导的作用，是带动企业，并推动一个企业的工作按部就班地进行。

　　我想每个企业家都有自己擅长的地方，但是优秀的领导人身上都应该有像磁场一样的魔力，能够使她的团队紧密凝聚在一起，这也可以叫做“领导的魅力”。我所做的，就是在精神层面上鼓舞别人，创造出一股凝聚力。

　　记者：据说您每个月都会写一封信给公司员工，能透露一下信的主要内容吗？

　　郑太：每个月我都会给员工写一封“家书”，告诉他们公司出现的新情况，其中包括好消息和新产品的推出，即使遇到了困难，也要让他们明白、理解。我还会将我对于人生的看法写出来给大家分享。我们有员工的沟通会，也有员工的网站，现在还有内部的咨询服务，比如说心理辅导。我们希望员工能够做得愉快，也能够被公司重视，和公司一块儿成长。