对话高端太阳神张鸣先：沧海漫渡 王者归来

　　编者按：“太阳神这个曾经家喻户晓的品牌，经过了二十年的发展和沉淀，紧跟时代发展的脉搏，从进军直销之日起，不断创新和突破，珍珠店模式的成功更是受到了行业内各方的好评，也推动着太阳神直销更快更好地发展。2008年12月，《直销》杂志社记者毛开平采访了我公司总经理张鸣先，就太阳神的历史和发展轨迹、进军直销后的一系列创新和突破，以及太阳神公司对直销行业社会形象的理解和经营等问题就行了交谈，《直销》杂志社记者非常客观地报道了张总对中国直销行业发展的独特见解，以及太阳神直销经营的探索和创新。
  
   附全文如下：
   摘自《直销》2008年12月总第53期“对话高端” 《沧海漫渡 王者归来 》
  
　　在中国，不知道华为、不知道万科的老百姓恐怕不少，但不知道太阳神的人一定不多。20年前，由东莞市黄江镇一家小小的制药厂发端，迅速成长为90年代中国家喻户晓的品牌；对于昔日的辉煌，黄江镇党委书记、人大主席杨礼权有着深刻的印象。他说：“90年代让黄江脱掉贫穷帽子的，是太阳神；之后让黄江跻身全国百强镇之列的，还是太阳神……”
　　是的，按照九十年代初期的物价水平，一个企业每年过十亿的产值规模，那该是怎样的一种气派？而后，由于保健品市场的整体下滑和多元化扩张，太阳神逐渐淡出了我们的视野。直到2007年2月太阳神获得国家直销牌照、2008年8月8日太阳神总裁怀汉新将其全国各地的600多名员工召集到东莞黄江，共贺太阳神20岁生日的时候，那首“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”再次响彻云霄；我们发现，虽然历经沧海，太阳神依然是王者风范！
  
　　记 者：在中国保健品行业，怀汉新是当之无愧的教父，太阳神则是名副其实的先驱。对于太阳神曲折的历史，张总是怎样看待的呢？
　　张鸣先：九十年代初期的中国，大家刚刚步入市场经济的海洋，无论是政府的管理还是行业自身的规则，都是一个探索时期；而保健品产业，更是处于一个萌芽阶段，相关产业环境几乎是零，许多“游戏规则”都处在混沌阶段，出现一些失误是难免的。比如，面对迅速膨胀的市场增量，太阳神就失误于人才和管理的同步提升。不过就当时的国内环境而言，十多亿产值的民营企业管理本身就是一个瓶颈。话又说回来，任何一个产业的兴起，都是某种意义上的革命，是革命就意味着挫折甚至是牺牲。就太阳神而言，它虽然遭遇了重大挫折；但就中国保健品行业来说，却迎来了新生！
　　记 者：我在业界听到这样一种议论，说太阳神虽然是中国保健品行业的鼻祖，但在直销行业的资历并不深，太阳神的直销缺少直销行业特有的激情和冲动。您能为我们的读者解释一下吗？
　　张鸣先：首先，我肯定大家的说法是有一定道理的。但同时，我也看出，大家的观念明显是以“传统模式”为坐标的。我想，大家应该明白，以“传统模式”为基础的直销在中国已是四面楚歌，显然不适宜于中国的土壤，这也是中国政府出台“两个条例”强制行业转型的意图所在。那么，究竟什么样的直销才是真正意义上的中国直销呢？我认为，迄今为止，业内还没有产生能让整个行业和全国人民都认同的直销主流模式。也就是说真正意义上的中国直销模式倘处于探索阶段。从这个角度来说，我认为，没有“传统模式”影响反倒是太阳神的优势，它使我们在创新营销模式时能轻装上阵。
　　记 者：说到主流模式，大家很自然地会想到雅芳、安利们。可以说，无论是市场基数还是企业实力，他们都是行业龙头，而且他们也开始了以本土化为基础的转型。在您的观念里，他们能最终成为中国直销的旗帜吗？
　　张鸣先：不错，雅芳、安利是中国直销的开创者，他们的市场份额和品牌实力也都遥遥领先。但是，他们不可能成为中国直销的旗手。大家可以回想一下彩电普及时期，尽管中国民众对索尼等“洋”品牌极为推崇，但最终成为市场主流的依然是长虹等民族品牌。同样，尽管中国民众对雅芳、安利们在物资界面上比较认同，但是，他们与生俱来的“美国文化”注定了他们与中国人民的精神差异。这就是说，中国直销的旗帜最终必须由民族企业来执掌，这是不容置疑的世界规律。
　　记 者：自90年雅芳登陆中国，直销这种营销模式在中国已有18年的历史。回顾这18年，“规范”、“转型”一直如影相随。可是，至今中国直销的社会形象依然不尽人意。对这种现象，您是怎样理解的？
　　张鸣先：说实话，这也是我们最揪心的一块。就以保险业为例来比较吧，虽然民众对各类保险营销人员也比较反感，但对保险业却是认同的；而直销在民众的心理上却是整体的否定状态。这说明了什么呢？这说明问题绝不仅仅是出在经销商或直销员的素质上，更是出在直销企业的经营理念和经营策略上。比如说“三月上星，六月上钻，一年做到一百万”之类的暴富导向，虽然在前期有一定的鼓动性，但随着“梦想”的破灭，必然会出现两种结果：一是夭折，二是在“受骗”的心态下不择手段地去欺骗他人，形成一种恶性循环，最终将整个行业拖向泥潭。
　　记 者：这的确是一个行业顽症。不知道在这方面，太阳神打算怎样规避？
　　张鸣先：在太阳神，大家都知道一个“小康直销”的理念，这是我在2007年提出来的。比方说东部沿海地区一年有10万元的收入，中部地区6万元的收入，西部地区一年4万元的收入，能够有这样收入的直销员我们就认为他是个成功的小康直销员了。这是一个大家都看得见摸得着的目标，也是大多数人都能达到的目标。如果你抱定了一年赚一百万或者一千万的目标，我劝你最好还是不要来，因为那样的概率太低了。另外，我们还提出了多元化的成功诉求。比如天生腼腆的人能走上讲台、离退休人员能得到充实和快乐、家庭主妇懂得了健康的生活方式、身体有疾患的人得到了健康等等，都应该成为我们的成功诉求。只有在这种多元化的心态基础上，我们才能形成一种和谐直销氛围，从而抵达快乐直销的境界，我们的行业才能真正地欣欣向荣。
　　记 者：我们知道，在中国直销界，太阳神直销的领导核心学历匹配比较特别，朱总是人民大学管理学博士，张总您则是北京大学MBA，都是经济管理范畴的尖端人才。您觉得这样的组合对于企业决策有怎样的影响？
　　张鸣先：什么样的人做什么样的事，差异肯定是存在的。要不，就不会有大千世界这个成语，也不会有丰富多彩的世界。比方说我们刚刚聊到的“小康直销”和多元化的成功诉求。
　　记 者：除了以上这些意识形态上的分野，在企业经营中还有哪些具体的不同？
　　张鸣先：企业的经营理念是企业运营的总坐标，经营理念的差异必然会导致经营模式和经营方式的不同。比如说太阳神推出的“珍珠店”——你们可以想一想，在当前的市场环境下，维持一个专卖店有多大的压力？你们也可以到市场上去了解一下，看看那些专卖店主，他们究竟是怎样的一种状态？而太阳神的“珍珠店”恰好避免了这些弊端。它不会使经销商有限的资本变成固定投资，也不会占用经销商多少精力，你只要把货摆上货架介绍给顾客就行了。我这样给你们说吧，“珍珠店”是我们06年推出的，到现在满打满算也就是两年的时间，根据我们今年10月份的统计资料，目前，太阳神“珍珠店”已发展到7000多家。这说明了什么？这说明了“珍珠店”的市场活力！
　　记 者：的确，“珍珠店”模式在行业内受到了好评。记得今年初，太阳神实现了对“中国灸”的成功整合，您能为我们的读者具体谈谈太阳神对其它品牌或产品的政策吗？
　　张鸣先：经过三十年的改革开放，中国的经济形态已发生了翻天覆地的变化；其中，最显性的特征就是结构的开放性。我们认为在这样的环境中，品牌联合、优势互补已是一种时代趋势，我们与“中国灸”的整合就是这种理念的的体现。不过，我们的合作也不是漫无边际的，我们有自己的标准。比方你说你有好的直销产品，也有相应的团队，希望与太阳神合作；但你的产品怎么好呢？怎样检验呢？我们认为，市场是检验产品优劣的唯一途径。这就是说，你的产品在你的封闭渠道内，如果三个月考核期完成单品超过150万的销售额，那么就可以被太阳神直销所接受。当然，考核期内，我们也会竭尽全力地协助和支持你。
　　记 者：2008年已经走近尾声，请问太阳神今年的市场业绩表现如何？
　　张鸣先：要回答你这个话题，首先得了解太阳神的整体战略规划。自太阳神进入直销行业以来，始终把“打造民族直销品牌、振兴民族直销产业”作为企业的发展方向。针对这一宗旨，我们设定了一个20年的战略规划，并将这个20年规划分为四个阶段：
　　第一阶段是2005年－2006年，我们将其定位于成立阶段，其使命就是获得直销牌照，因为合法经营是太阳神直销事业的首要前提。通过脚踏实地的努力，07年2月份我们已拿到牌照，完成了预期目标。
　　第二阶段是2007年－2009年，我们称其为成长阶段，也就是我们现在所处的时期。这个时期的目标就是快速抢占市场，迅速拓张市场规模，业绩、利润并不是我们的主场。从今年的销售业绩来看，借牌照之力，业务发展也比去年有数倍的增长，形势非常喜人。
　　第三阶段是2010年－2014年，我们将它定义为成熟阶段。这是快速成长之后的沉淀和完善。这个阶段核心就是提升内部管理、强化平台建设，形成一个以利润为基础的良性循环格局，逐步增强太阳神直销的品牌实力，使太阳神进入永续化的发展轨道。
　　第四阶段是2015年－2024年，是太阳神的成就阶段。在这个阶段内，太阳神直销将作为民族的强势品牌，冲出亚洲，走向世界，并在更广阔的疆域再现太阳神的王者风采！
　　记 者：在这个规划中，我们能感觉到太阳神人王者归来的豪迈，也能看到太阳神人步步为营的严谨。明年应该是太阳神直销市场扩张的最后一年，你们有哪些具体的举措？
　　张鸣先：通常情况下，企业的市场决策在实施之前是不愿向媒体透露的，你们也应该知道商场如战场的道理。不过，我还是向你们透露一下太阳神09年的“十百千工程”。十是什么意思呢？十就是十座城市，哈尔滨、沈阳、石家庄、济南、合肥、南京、武汉、成都、南宁、宁波；那么百呢？百就是在这些城市开一百场推广会，强化太阳神直销的品牌影响，加大市场的辐射力度；那么千呢？千就是培养一千个高级商务经理或者说小康直销员，为太阳神第三阶段战略夯实基础。
　　记 者：据我们了解，中国直销企业目前最大的困境倒不是招不到直销员，而是没办法让他们扎根。对这种状态，不知太阳神有没有针对措施？
　　张鸣先：当前直销人之所以跳来跳去，我们分析过，原因不外乎两个：其一是“梦想”与实际落差太大，其二是企业没有给他们“归属感”。对第一种原因，我们的直销理念比如“小康直销”理念就具有筛选和校正功能，认同太阳神直销理念的，我们欢迎，不认同的，我们绝不迁就，可以说第一种不安定因素几乎已被我们排除。那么“归属感”呢？我们认为，归属感绝不仅仅体现在待遇问题上，它更体现在企业对社会、对行业、对合作伙伴和消费者的态度和责任上。那些违法乱纪的勾当，无论多高的待遇，参与者都是“捞一把就走”的心态，因为它没有安全感，更没有荣誉感。
　　作为一个目标远大的直销企业，保障事业伙伴的利益就是保障企业的前途和未来。为此，我们制定了科学合理的利益分配原则和子孙后代都可以继承的“世袭制”分红制度，以最大限度地提升事业伙伴的利益；而作为企业公民，太阳神始终将企业的社会责任放在第一位，在一月的冰雪灾害中、在五月的地震灾难中，都有我们太阳神的标志在闪烁。太阳神不仅要让伙伴们能逐步过上好日子，更要让伙伴们过上有尊严、有荣誉的好日子，这就是我们对归属感的理解和塑造。
　　记 者：十年的蛰伏，十年的积蓄，期待太阳神的辉煌早日重现，这不单是太阳神人的期待，也是中国直销行业的期待，因为中国直销太渴望民族的领军企业了！
　　张鸣先：感谢大家的信任和关注！我想，这一天不会太遥远的！
  
  
  
  
   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　广东太阳神直销事业部
   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2009年1月5日