你看不到的安利背面――QA“抗体”质量战略

    为了确保纽崔莱产品主要原材料的完美品质，在美国、墨西哥和巴西自设了4个有机种植场，完全不使用化学杀虫剂、除草剂和化肥，种植针叶樱桃、番石榴、柑橘等几十种作物。
    
    厂房内所有地面及距地面15厘米高度的墙壁内均铺设6毫米厚的环氧涂层，墙壁与地面交叉处呈10~50毫米半径的圆角，使其无缝、密封、耐用、易于清洁且不积水，以遏制细菌的生长。
                　　
    生产用水要经过10道净化处理才能进入生产程序，其纯净度是饮用纯净水的50倍。
                　
    这是许多人所不熟知的安利的背后功夫，比较而言，人们更熟悉安利的产品。
                　　
    而以上种种，无疑会增加安利的经营成本，而且一些精明的商人通常认为，把钱花在“暗处”是“傻”的表现。
                　　
    当然，安利肯定不认同这种论断，因为追求卓越品质是它的祖训。
                　　
    “质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式”，安利的大中华区副总裁颜志荣说。
                　　
    质量是免费的
                　　
    依据常理，质量体系是要花钱的，而且经常要花许多钱，质量与免费怎么可能画上等号呢？
                　　
    “质量是免费的”这句名言出自美国质量管理之父菲利普?克劳士比(Philip Crosby)之口。他认为，随着时间的推移，质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资。如果一个质量管理体系设计正确，其创造的效益将大于成本。克劳士比的一个很核心的观点是，质量必须成为生产的一个组成部分，并从一开始就纳入产品和生产流程。
                　　
    安利无疑是克劳士比的好学生，其信奉的一大准则是：品质源于规划，而非事后添补。安利在生产过程中坚持采用的是QA(质量保证)，而非一般的QC(质量检验体系)，安利公司的质量及技术部总监李子安说：“安利这种选择的目的就是把质量保证贯彻到生产的每个环节里，使企业对产品的质量始终保持主动权。”
                　　
    表面看来，这实在是增加成本。因为如果按照QC的方式，成本并不高，过程也更简单，即质检员检查制成品，挑出那些不符合标准的残次品即可。
                　　
    李子安反驳说，QC方式的成本其实更高。因为残次品代表的是原材料、劳动力和时间的浪费。而且，如果残次品未被质检员发现并卖给了消费者，将进一步导致成本增加和客户满意度的降低。如果从一开始就加强质量管理，可以消灭产品瑕疵，以上所有这些成本都可降低或消除。
                　　
    安利的QA“抗体”
                　　
    关于QC和QA的一个形象比喻是，QC像是一条开放式直线上的点，而QA则是一条首尾相接的环。在这条环上有无数个点彼此相扣，其中一点出了问题都会影响产品质量。因此，质量管理需要前移。
                　　
    安利的QA细节究竟有什么玄妙呢？颜志荣说：质量管理早在产品设计研发阶段就已经开始。营销界通常认为，直销是满足于个性化、小众化顾客需求的渠道补充。所以安利质量战略的出发点就是要做到人无我有，人有我强。这个“强”有时未必是消费者主动的需求，而是品牌引导培训的功劳，也是自我追求的一种境界。
                　　
    “安利要将质量建立于每一个环节，全员参与，监控过程，持续改进。安利从产品研发前就开始对质量进行了严格管理，进行广泛的调查、研究、明确产品方向、目标、定位等，再开始研发。之后，我们会从原材料采购进行质量控制，挑选优质供应商，安利对供应链的控制和管理非常严格，生产环节也设置了很多的监控程序，不断向员工提供各种技术、质量和管理方面的培训，提升员工素质。我们各个生产阶段均有品质监控点，任何一件产品，都可以追踪到它的原料、生长控制人员等所有环节，保证了产品的高质量。”李子安补充道。
                　　
    看起来，这些理论可能容易让人失望，因为它实在是太普通了。但仔细想想，有多少公司只是把这些规范挂在墙上，或者印成手册后锁在抽屉中，它们是否真的存在于领导和员工的心中？
                　　
    许多人还清晰地记得2003年SARS时，纽崔莱卖断了货。但安利只能任其断货，而无补救措施，因为植物生长是有周期的，即便是扩大供应商范围也要经过严格的程序，如果拔苗助长，品质肯定就无法保证。
                　　
    可以说，导致质量发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的“毒瘤”――以短视的决策来解决进度或成本问题。而且，在一般公司的工作过程或管理规则中却找不到能抵抗这些病毒的“抗体”。
                　　
    所谓的抗体，必须深植于公司的组织体系中，成为公司的管理形式，而且要使组织中的每个成员都意识到这个抗体的存在。这种共识，可以使每个作决定的人(实际上，每个员工都是做决定的人)避免做出可能导致质量问题的决定。
                　　
    因此，QA规则并不玄妙，厉害是安利所具备的“抗体”。
                　　
    “抗体”中的“血清”成分
                　　
    公司有了“抗体”后，如何才能发挥作用呢？
                　　
    李子安说：“在企业的质量工作中，重要的是培养人才。当员工的意识、技术、素质、管理到位的时候，质量第一就是他们本能的行为习惯。”
                　　
    为此，安利实施了多样化的培训、沟通和教育，并建立了以绩效为基础的评估奖励机制。安利培养教育员工，放手让他们去改进工作，奖励他们的成就。另外，质量部门如何得到从管理层到操作层的支持和认可，安利也在多年的摸索中总结了一些经验：
                　　
    在和高层管理人员沟通的时候，需要的是一些有说服力的数据、事实，或者是一些事件，或者说一些危机，让他们明白质量管理对解决这些事件或危机多么重要；
                　　
    对中层管理人员来讲，要注重向他们传输质量的理念和管理技术；
                　　
    对于操作过程中的人员，需要在意识、技能、习惯上给他们全面的培训。
                　　
    这与克劳士比的观点极为相似，克劳士比认为：
                　　
    首席执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛，并且决心不让客户及员工受到困扰；
                　　
    首席运营官必须相信，质量是管理工作中的“重中之重”，比进度和成本都重要；
                　　
    高级执行官(向上述两种人负责的管理者)应认真对待，不允许出现任何偏差；
                　　
    高级执行官之下的经理人应该明白，他们的未来取决于善用人才，以及在第一次就把事情做对的能力；
                　　
    专业人员应明白，他们的工作做得是否准确、完善，决定着整个公司的工作效率；
                　　
    所有的员工都应该认识到，唯有他们个人献身于诚信要求才能使公司健全茁壮。