太子奶曾带有传销意味疯狂集资走入破产穷途

　“击鼓传花”式金钱游戏恶果显现

　　李途纯坦承，“资本魔方”能实现财富呈几何级增长，使他彻底迷失了方向。

从央视标王走入破产穷途：“太子奶”真相

　　2007年初，太子奶集团更名为“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，占离岸合资公司30%股权。同时双方还签了一份“对赌”协议：在收到7300万美元注资后的前3年 ，如 果 太 子 奶 集 团 业 绩 增 长 超 过50%，就可调整(降低)对方股权；如完不成30%的业绩增长，太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。押下重注之后，“太子奶”必须高速增长并争取通过扩大规模和粉饰报表上市，实现这一目标惟一的可行途径就是变本加厉地从经销商手中圈钱，在各地“做销量”。
　　太子奶的一位职业经理人指出，这种经营模式，最大的弊端是产品没有形成真实的市场销售，而更似“击鼓传花”式的金钱游戏。经销商不再在开拓市场上下功夫，而是四处寻找能打入货款的机会，从中吃回扣。随着各种现金奖励、折扣的比例越来越高，太子奶形成生产规模越大，成本就越高，资金链绷得越紧的怪象。

　　2008年，太子奶36亿元的销售计划远没达到，导致公司与外资的对赌协议必输无疑，上市之路也变得遥遥无期，企业负债超过25亿元，原来主动向企业靠近的金融机构开始停贷和催款，职工工资和集资收益、经销商货款奖励与折扣等开始无法兑现。企业经营颓势和资金断链情况明朗化后，“太子奶”长期存在的管理层挥霍无度、任人唯亲、盲目投资、少数人贪污腐化堕落等问题逐渐浮现，危机快速升级。

　　2008年下半年至2009年春节前，太子奶职工数千人次为了追讨集资款、工资等，游行示威、堵路堵桥、围攻株洲市政府，全国各地经销商加入其中。四川、北京的生产基地也出现了大量不稳定苗头。一些职工和经销商开始通过开会、手机和网络串联，密谋更大规模的施压活动。

　　政府伸援手“有限介入”终未摆脱破产命运

　　株洲市市长王群说，太子奶危机发生后，株洲市政府经过审慎评估，认为对太子奶“必须救”和“可以救”。

　　“必须救”，是因为太子奶生产基地涉及湖南、四川、北京，职工人数近万人。经销商遍布全国，有数以万计的人与太子奶有利益关系。处置不当，会影响社会稳定。太子奶参与资本运作后，与国际知名投行有千丝万缕的联系，一旦处置不当，经济纠纷更为复杂。

　　“可以救”，则是因为拥有“太子奶”、“日出”两个中国驰名商标的太子奶公司，产品质量和市场信誉没有问题，生产的活性乳酸菌饮料有广阔的市场前途。公司还有分布在湘、川、沪、京等地土地约4000亩，是一块“硬资产”。
　　株洲市政府经过反复调查权衡，决定采取政府“有限介入，租赁经营，以时间换空间，为招商引资打基础”的思路。

　　受命担任株洲市政府处置太子奶危机事件负责人的株洲高新技术产业开发区管委会副主任文迪波介绍，2009年1月下旬，株洲市政府督促和协调李途纯以股东身份出面，与英联等三大国际风险投资公司明确股权关系，李途纯重新担任董事长职务(实为挂名)，同时应大股东的“邀请”，政府派员对公司进行财务监督，并组成“高科奶业”公司，封闭式租赁经营太子奶核心资产。

　　2009年春节前后，株洲市政府在掌控太子奶商标后，从有关各方筹资4500万元，发工资，支付最急的应付款，启动生产。这些应急性措施一时打消了部分债权人对债务信用缺失的顾虑，因股权之争引发的矛盾得到缓解，多数职工、经销商、供应商的情绪开始稳定。

　　“高科奶业”租赁经营后，立即停止了高息融资和非理性建设投资，对管理团队大裁员，大规模缩减经营管理成本，堵住了生产、销售、采购、广告等诸多方面的漏洞。还就企业人事、财务、物流、生产、销售、审计监督管理等重新建章建制，企业生产越多亏损越大的局面得到有效控制。

　　租赁经营后，株洲市和“高科奶业”重点重整太子奶市场，重新理顺销售渠道，采取1：1.2的发货政策(即按打款金额的120%发货，20%用于冲抵原欠经销商的货款)，恢复了经销商的信心；同时严厉打击侵权行为，及时制止了太子奶混乱时期少数高管将经营权外委的行为。太子奶生产开始恢复到日均产量500吨至600吨左右。