太子奶曾带有传销意味疯狂集资走入破产穷途

　　但政府“有限介入”民营企业经营，终不是长久之策。太子奶负债高达25亿元以上，仅利息每年就达8000万元，按“有限介入”后的盈利规模预计年利最多1亿元，无法从根本上解决债务问题。因此必须债务重组，同时通过处置资产、出租资产等多种渠道筹措偿债资金。

　　文迪波说，在适当时候，株洲也会引入中介审计机构，对有关债权债务及资产进行审计和清查，公开核实有关债权债务。争取做到企业资产欠债明晰，防范损失，严查犯罪行为，信息公开，切实维护债权人的合法利益，减少债务纠纷对正常生产经营的冲击，为将来可能实施的重组创造条件。

　　2007年初，为解资金困境和尽快实现上市，太子奶集团更名为“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，占离岸合资公司30%股权，其中，英联出资4000万美元，摩根1800万美元，高盛1500万美元。同时，双方还签了一份对赌协议：在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权；如完不成30%的业绩增长，太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。

　　押下重注之后，太子奶需要做的事情就是不惜一切代价，不择一切手段，把目光聚焦到业绩复合年增长率。然而事情的发展远不如李途纯预计的那样乐观，太子奶的大举扩张显得力不从心。根据太子奶内部资料，2008年太子奶的全年销售计划是36亿元，可截至7月28日，太子奶全国销售却只完成了年计划的26.75%。2007年以来成本飙升，面对其他品牌的挤压，还得经常折价销售，太子奶的利润已经越来越少。

　　雪灾、地震、金融动荡、国家宏观经济调控以及三鹿奶粉事件，又都在太子奶紧绷着的资金链上重重地踩了一脚。太子奶经营危机全面出现，2008年，公司虽然还没有全面停产，但已经开始减产，产量只有原来的四分之一左右，各基地都没有满负荷的生产。因为生产不正常，许多经销商预付了货款后却拿不了货，市场压力极大。而在公司内部，也开始出现拖欠员工工资的状况，时间最长的有6～7个月，短的也有3个月没有发。除此之外，紧迫的还款压力也是太子奶不得不马上应对的问题。

　　欠银行贷款、欠经销商货款、欠供货商货款，数十亿欠款让太子奶走死胡同。

管理层的混乱让人难以想象

　　在大多数人心中，民营企业管理应该是比较有序。但记者在探讨“太子奶”企业管理时，一位原高管却说，“原来国有企业有的机构多、冗员多、浪费多的毛病，太子奶都有，而国有企业管理有序、职工训练有素、内部动作依章而行的优点都没有看到。”这自然也是“太子奶”走向失败的重要原因。

　　本报记者在太子奶采访时，据其高管介绍，公司副总经理最多时有20多个，但却没有明确分工，谁管什么，谁负责公司哪一块，都没有明确过。职工工资的多少、升降也是一种临时动议式的决定，这让记者大吃一惊。

　　李途纯承认，公司管理层一度达到1000多人，副总经理有20多个，科室林立，内部管理没有章法，职工工资福利没有章程，全凭个人说了算。

　　李途纯及其主要助手确定的目标也话会让你更吃惊：10年达到1000亿营业额，进入世界500强。

　　这就让人不难理解，太子奶给社会的形象是：有点钱了就不知道怎么安排，生怕没有人知道，这里建基地(成都温江的厂房，一栋就有4000多平米)，那里修山庄、还要涉足服装、食品、化妆品……

　　有职工形容，太子奶开会，会议往往是有始无终，倒是宾馆、发廊、按摩院、桑拿浴室大赚了一笔。

　　成也萧何，败也萧何。巨大的广告费用支出，也成为“压死骆驼”的最后一根稻草。

　　1998年中央电视台广告招标会上，李途纯石破天惊，签下8888万的广告合同，一举成为当年日用消费品标王，让“每天喝瓶太子奶，天天补充乳酸菌”的广告语驰名大江南北，妇孺皆知。

　　1998年上央视之前，太子奶实际上充其量只有500万元左右的年销售量。但李途纯的胆子很大，敢于拿8888万元的标王。从广告播出之日，销售就爆发式的增长。1998年至2008年，太子奶几乎年年翻番，到2008年发展到了20亿元。有了这种操作经验，李途纯才敢于与外资投行“对堵”。

　　原太子奶一名高管说，虽然后来太子奶不断往电视台砸钱，可广告效果并不十分明显，广告创意乏善可陈，有新意但不简洁，有简洁但不明白。“太子奶送你180亿”，“180亿”，我至今都是一头雾水，是表达乳酸菌的含量，还是太子奶销量已经达到180亿营业额？

　　太子奶倒了，倒在对企业目标的梦幻般设想，倒在对资本逐利的直线理解，更是倒在对自身能量不切合实际的爆炸式预期。