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彭阁瑞：我的保健帝国梦

文/本刊记者 李大韬

文章目录：

V型反转的功臣

营养界的迪斯尼

品牌战略

商道

寻梦中国

访谈

2006年，彭阁瑞刚刚49岁，时任以体重控制起家的营养保健品公司康宝莱首席运营官。

按照最简单的衡量一个人成就的标准，这个南加州大学的硕士、加州州立大学的MBA今天已跻身于最杰出的商业精英行列。在美国证交所网站上，彭阁瑞的薪水（salary）是75万美元，2005年他的总收入已是逼近200万美元的让人眩晕的高度。

而他所在的营养保健品公司也迭创新的历史奇迹。这家专注于体重管理、营养补充和个人护理的年轻公司在经历了创始人去世、短暂的高层无为、市场份额快速下降的苦痛挣扎之后，在CEO和彭阁瑞的带领下，迅速扭转颓势并重新焕发出无穷生机。康宝莱公司的股票（HLF）于2004年12月在纽约证券交易所上市，在不到一年的时间内股价已由开盘价每股14美元跃升至每股30美元，目前已经达到了每股40美元的高度。

“商业从来就不是枯燥的统计数据，它蕴含了个人的雄心与激情。一个能够反败为胜的商业领袖需要具备怎样的素质？他在扭转旧格局时，应该采用哪些步骤？”

身材魁梧的彭阁瑞一头铁灰色的头发，一双深邃的眼睛，一身灰色的西服，棕色的皮鞋，腼腆的坐在沙发里。他本人比流传在商业杂志上的照片显得年轻不少，眼睛里既透露着领袖的睥睨天下的霸气，又透着平易近人的和蔼。

11月13日，飞越太平洋来到中国的彭阁瑞在广州中国大酒店2楼的豪华会议室里同《康健》分享了他在过去几年中所遇到的挑战和对未来的期待，他对于健康产业的未来看法，支配并带领他走到今天的商业哲学。他不断地提醒我们，“虽然我现在每天都服用康宝莱的能量饮料”，但让他真正充满了动力的是打造一个营养保健品帝国的梦想，将康宝莱的三叶草标志铸造成与迪斯尼的米老鼠一样，全球皆知的一个伟大标志的梦想。

对于他个人的经历和自己的家庭，他不愿意过多的分享；相反，他把更多的油墨给了康宝莱，给了坐在他旁边，7月份升任大中华区总裁并接受他直接领导的钱港基以及钱所带领的中国团队。与记者所采访过的其他商业领袖过多强调自己对于公司的贡献不同，彭阁瑞显然是一个谦虚的领导者，一个懂得与部下分享荣耀的人，一个对经销商百般呵护并充满敬意的商业领袖。

V型反转的功臣

彭阁瑞在过去的职业生涯中已经证明了他是一个擅长将一项生意从零迅速提升到数十亿美元规模的商业天才，将彭阁瑞收之麾下的康宝莱CEO 迈克尔·奥·约翰逊这样评价彭阁瑞，“他有创造并领导一个数十亿美元的全球消费者市场的能力”。（Greg has a very successful track record in creating and leading multi-billion dollar consumer-oriented businesses internationally.）

1988年，彭阁瑞加入历史上最成功的娱乐机构沃尔特·迪斯尼公司。当时，迪斯尼刚刚度过被称为“失去的10年”，1966年公司创始人沃尔特逝世后，迪斯尼上演了家族权利争夺的战争。由于内耗严重，20世纪70年代后期到80年代初期，曾经首屈一指的迪斯尼沦为了二等制片商，长期徘徊在低增长甚至亏损的边缘。

1984年，在沃尔特的侄儿小罗伊重迪斯尼后，公司开始了奇迹般的13年，彭阁瑞见证了这段历史，并凭借自己的能力为迪斯尼从零打造了一个市值曾达到35亿美元的部门。作为迪斯尼公司的高级副总裁及总部位于香港的公司亚太区总裁，彭阁瑞用了不到3年的时间就帮助公司的收益翻了一番，并开发了众多新市场。在此期间，他还成功整合并发展了公司现有的业务。除了掌管身家达15亿美元的公司国际家庭影像部，他还管理着全球65个国家的1000名员工的日常运作。他曾是迪斯尼法国公司的首席财务官兼副总裁，期间，他负责销售计划的制定、业务兼并以及合资谈判。

此后，他离开迪斯尼并担任planetLingo的首席运营官，并带领那里的团队为拥有200亿美元前景的日本ESL市场设计并制造出了一套网上对话系统。他还曾 担任DMX MUSIC的总裁兼首席执行官，他的目标是帮助公司成为一家每天在全球拥有1亿名听众的音乐娱乐公司。

作为一名有数十年商业阅历，并在产品开发、分销、财务、战略规划层面具有极高造诣的商业精英，被处于创始人去世后陷于低谷的康宝莱看中并委以重任，从现在的成绩来看，是一个非常明智的选择。

彭阁瑞向《康健》详细描述了以Michael O. Johnson为首的管理层是如何帮助康宝莱快速摆脱困境并迅速创造奇迹的。

1980年，年轻的美国人马克·休斯创办了康宝莱国际公司。受到东方中医中药理念的启发，马克与科学家合作开发出了第一个健康减肥的产品――大豆蛋白混合饮料一号配方，从这一天开始，一家立志为人类健康与幸福而奋斗的公司不断成长。2000年，马克·休斯突然去世，康宝莱也同迪斯尼一样经历了创始人去世后的动荡。

在其他直销公司将网络技术融入到公司中并且不断发展的时候，康宝莱公司开始节节败退。一位知情人称当时“没有资本投入，没有真正有效的管理层，没有新产品的创新或发展，在几年的时间中公司真的什么也没有做。”公司虽然两次更换管理层，但依然没有任何起色。

一位当时已从事13年康宝莱销售事业并是公司在美国最大的经销商之一的Gabriel Sandoval后来称领导人员的真空造成了高层销售人员间的明争暗斗，这促使了一些人员的离去。

2002年，康涅狄格州斯坦福德的风险资本公司J.H. Whitney & Co.以及旧金山的Golden Gate Capital Inc以6.85亿美元的价格收购了康宝莱。随后，这两家风险投资公司将迈克尔·奥·约翰逊和彭阁瑞这两位前迪斯尼公司的高层领导人引荐入公司。

彭阁瑞认为虽然创始人马克·休斯已经离去，但他的梦想依旧存在并仍然持续激励着新的继承人。“作为休斯梦想的承载者，我们新的管理团队已经在过去的几年间，采取了一系列措施。” CEO约翰逊认为他们是努力寻求在马克·休斯留下的基础上重塑公司。

基于经验，彭阁瑞反复强调整改康宝莱的措施应该由有机联系的三部分组成：

最关键的一步是重塑愿景。“同迪斯尼一样，虽然创始人已去世40年了，但创造快乐的梦想依然在。康宝莱的创始人虽然已经去世，但他的梦想仍然存活在我们中间（still alive）。”“我们明白要做什么，事实是什么。”即使此时暗无天日，仍然需要创造远景，指出前景的方向，为自己、为管理团队、为经销商描绘出一幅美好的未来图景，这是一幅非常美好、光明、令人为之所倾的图景。“我们的未来就是成为像我和约翰逊服务过的迪斯尼公司一样成为一个伟大的公司，成为未来最大的营养保健品公司。”

“通力合作，重塑信心。这是第一步，也是最关键的一步。”一位名叫Sandoval的经销商在接受美联社记者亚利斯·维加（ALEX VEIGA）采访时认为，“对我来说，那段时间真的非常困难，对每个人也都是极为困难的时期。现在一切都复原了。我们又有了信心。”

针对此前管理层真空，约翰逊和彭阁瑞逐步完善了公司的管理架构，建立了一支真正的梦之队。担任过迪斯尼国际总裁，公认的远期建设运作专家的迈克尔·奥·约翰逊任公司首席执行官，彭阁瑞任首席运营官，在让诺基亚变成全球性品牌过程中发挥重要作用的Matthew Wisk任首席市场官，树立了娱乐新标准的Randy Brogna任公关部副总裁（vice president of event management and communications），在Pharmavite、Crystal Geyser Water、 Pharmanex等保健企业有35年经验的创新者Henry Burdick任副主席（vice-chairman）。在迪斯尼工作超过10年的Paul Noack负责康宝莱全球的运营及战略计划的制定以及公司并购、合作和新业务的开展。

约翰逊和彭阁瑞努力加强对于各区域市场的掌控力，这一点使得公司取得了飞速的发展。康宝莱在2005年第三季度，净销售额达到了创季度纪录的4.01亿美元，利润达到了2710万美元；2006年第一季度净营业额达到4.558亿美元，与2005年同期相比，增长了 22.5%。

波士顿的投资银行Canaccord Adams的总裁Scott Van Winkle认为“公司管理层在过去的两年内将颓势扭转了过来。但是他们是在去年真正取得了长足的进步。”

营养界的迪斯尼

如果你对上个世纪末迪斯尼的管理层有所了解的话，今天你会在美国加州世纪城的一幢大楼再次见到他们，不过，他们服务的公司已经由“米老鼠”变成了“三叶草”。

“我的梦想就是希望有一天，三叶草的标志能够像米老鼠一样知名。”彭阁瑞指着自己西服上康宝莱铭牌，向陪同采访的大中华区总裁钱港基和《康健》如此描述他的远景规划。

彭阁瑞进入康宝莱后所作的第三件事同迪斯尼不断扩张领域一样，重整产品线，加强了产品的研发力度，更新产品系列。

彭阁瑞任职迪斯尼期间，曾带领谈判团队与日本一家知名影音公司成功达成了举世瞩目的全球分销协议，该协议不仅为迪斯尼公司带来了1亿美元，也精简了公司的全球运营构架，极大地提高利润率。

这次，他充分发挥了他的谈判才能，成功说服因发现一氧化氮路径而荣获1998年诺贝尔医学奖的伊格纳罗（Louis Ignarro）加盟康宝莱科学顾问委员会。（有关一氧化氮路径的详细介绍请参考《康健》杂志2006年11期封面故事）

“促成伊格纳罗同意与我们合作的关键，就是康宝莱自赋的使命。我们专注于营养保健，同时我们拥有强大的产品销售体系，可以更快捷的将伊格纳罗的梦想传递到全世界。”彭阁瑞对如何说服对方加盟康宝莱的细节并没有过多的回忆，他告诉《康健》，“当我们坐在一起讨论康宝莱的梦想时，就发现双方可以成为合作伙伴，仅仅一个小时伊格纳罗就答应与我们公司独家合作。这种类似的情况在以后寻找其它的优秀研究者时也遇到过多次。”

Mega Garlic Plus（强力大蒜素片）、Herballifeline、Tri-Shield、Core Complex、Prelox Blue是由伊格纳罗博士与康宝莱共同研发推出的维护心血管健康的系列产品，源自于细胞营养的理念，其中Mega Garlic Plus（强力大蒜素片）已在中国热销。

伊格纳罗与康宝莱联合开发了一个全新的针对心脏疾病的系列产品Cardioline以及能够保持心血管系统健康的创新产品Niteworks。“Niteworks含有L精氨酸（L-Arginine）、L瓜氨酸（L-Citrulline）和维生素C与E等组成的成分配方，能够让动脉发挥正常功能并保有弹性，让它能够将富含氧气的血液传送到身体各个部位。”彭阁瑞非常自豪地指着面前桌上的Niteworks，“2007年，这款产品将在中国上市。”

“现在，康宝莱公司保持了每年至少推出一款新品的频率。去年第二季度，我们推出了两款新品LiftoffTM 和 以维生素为基调的NouriFusionTM皮肤护理产品。投向18个市场的Liftoff泡腾能量饮料的目标市场是青少年及能量饮料领域，代表了我们进入了高速增长的能量饮料的市场，这为我们的经销商提供了一种为吸引更为年轻的经销商加入而设计的产品。这是我们经销商战略的基本组成部分。”彭阁瑞告诉《康健》，“我每天都坚持喝liftoff。”在经过接近一天的采访之后，彭阁瑞依然精神抖擞。

2005年，随着康宝莱在其60个市场中的23个同时推出NouriFusionTM 个人护理系列产品，该系列成为了公司历史上推出的最大的系列产品。这个新的皮肤护理产品系列包含了各含量的维他命A, C和E。这些维他命明显对于皮肤有积极的效果，既可当作抗氧化剂又可作为保湿成分。该系列内的独立产品包含了多种含量的植物性药材以获取额外的护肤效果。

到目前为止，在公司首席执行官迈克尔·约翰逊(Michael Johnson)和首席运营官彭阁瑞(Greg Probert)主导下，公司产品线已从最初的体重控制系列扩展到包含目标营养与体重控制、健康能量、外部营养、儿童营养四大系列百余种产品。

“我们有营养咨询委员会、科学顾问委员会、医学事务部三个科学组织，并在加州大学洛杉矶分校成立了马克·休斯细胞集分子营养研究中心。目前，我们每年的R&D投入有数千万美元，作为美国膳食补充协会的会员，公司会将最新的研究成果带入产品中去。”

彭阁瑞就像顶级时尚品牌古奇（Gucci）集团的首席设计师汤姆·福特一样，将自己的奇思妙想付诸实践，为康宝莱的货架不断地摆上富有竞争力的新品，“我希望不论是任何阶层，任何一种生活方式，在他们的生活中都充满了康宝莱，充满了康宝莱所带来的健康和富足。”

品牌战略

我们的梦想就是不断塑造品牌的过程。一个好的品牌就是一部印钞机，可以为股东带来源源不断的收入。

彭阁瑞采取的另外一个措施就是提供各种促销手段和业务工具，加大对直销人员的培训力度，并把一个地区的成功模式复制到另外一个地区。“我们有一个专门的部门负责对直销员进行培训，我有60%的时间用来跟我们的直销员进行沟通。”

“康宝莱是一项人性化的事业，具有很强的渗透性，每一个经销商都有一个感人的故事，我们的品牌就建立在这一个个故事里面。”在彭阁瑞看来，直销是让产品最快到达消费者手中的一种方式，同时也能让经销商获取最好的回报，他给我们讲述了一个真实的案例：“最近，一位墨西哥的经销商成为主席俱乐部的成员，而他10年前还是一个靠开出租车维持生活的人。通过康宝莱，他不仅改变了自己的健康状况并实现了财务自由，还改变了数以万计的人的生活。”类似的故事在全球正不断的上演，“这是一个振奋人心的工作。”

彭阁瑞说：“营养俱乐部的成功是我们最大的市场——墨西哥市场增长的重要催化剂，我们正在鼓励我们的直销商可以把这个行之有效的方法在其他新的市场进行推广。”

“品牌建设的关键是服务，我们的策略是通过一对一的服务，从产品和财务两个角度来建立品牌。”作为全球知名品牌之一的星巴克，在广告方面未花费一分钱，就成功的打入了只喝茶而不喝咖啡的英国，彭阁瑞说，“我们用同样的方式来建立我们自己的品牌，那就是服务和体验。”

酷爱高尔夫和网球的彭阁瑞认为赞助体育赛事也是康宝莱品牌形象的自然延伸，公司所赞助的赛事包括Michelob Ultra伦敦铁人三项赛以及美国的AVP职业沙滩排球巡回赛，并将赞助香港的龙舟赛。

商道

商道：财上平如水，人中直上。

此次中国之行，彭阁瑞主要是视察广州的店铺并为销售员工和管理团队提供支持，对于直销牌照，他说，“我们是好孩子（good kids），非常渴望拿到牌照，因为直销是康宝莱最擅长的工具。至于何时拿到牌照，区域是多大，都取决于政府。我们对未来抱有最积极的乐观态度。”

“我们的目标是成为一家百年企业，这是一个长期的竞赛。牌照只是一部车而已，能否开好这部车还取决于开车的人，政府颁发牌照的目的就是为了肃清跑道。我们现在关注的是不仅仅是赢，更重要的是合法的去赢。”彭阁瑞认为追求稳定长久的发展机制才是他所关注的，“我们已经走过了26年的历程，我们关注的是如何走过未来的26年。虽然我相信成为保健行业第一名只是一个时间问题，但我们要有道德的去赢，不打擦边球。”

“我们教育员工，要通过自己的行动来成为行业典范，过去三年所取得的成就就是对我们合法运营的最好回报，这项成就远比简单的财务指标更让人兴奋。”

对于和其他直销公司之间的竞争态势，彭阁瑞认为每个行业都有竞争，“马克·休斯曾说‘一切都不是问题’，我们是一个有道德的公司。”彭阁瑞如此解释自己的商业理念。

寻梦中国

彭阁瑞与中国有着不解之缘。

他所居住的区域，50%的居民为华人，“我们深深迷上了中国文化”。他妻子甚至开始收藏来自中国的茶壶、地毯等古董，“具体的收藏数量我也说不上来”彭阁瑞还告诉记者，他特意给自己的第三个孩子起了一个含有“china”的名字。

“中国是一个独特、充满机遇的市场，我们认为中国将成为康宝莱最大的一个区域市场。”为此，今年7月份，成立总部在上海，区域涵盖台湾、香港和大陆的大中华区，钱港基升任总裁并向彭阁瑞直接汇报工作，行政架构的变动反映了康宝莱正在加大对于中国市场的重视。

“我们已经向中国市场投入了数千万美元的资金，这是目前为止，康宝莱向单个市场所投放的最大额度。”

“在中国，有一支超过400年直销经验的管理团队，他们有强烈的进取心，是我最好的合作伙伴。”彭阁瑞在2005年初到中国时，透露了他对中国市场业绩的期望——正式运营第一年的业绩不低于3000万美元。

今天回过头来审视这一年的运营情况，彭阁瑞表示远远超出自己的想象，“截至11月中旬，钱港基带领中国团队在一年的时间里在20个省份开了35家店铺，这已经创造了一个奇迹。已是康宝莱七大区域之一的中国，连续11个月销售破纪录增长。”

这一个已记不清来到中国多少次并早已习惯于吃中餐，并且不吝于用最优美的词汇来褒扬自己的部下、经销商的美国人，正带领着康宝莱向着一个营养保健品帝国的梦想前进。

访谈

《康健》：康宝莱未来的战略重心是什么？

彭阁瑞：康宝莱将继续实施并投资于其五个主要战略，即经销商﹑消费者﹑产品﹑中国推广和基础设施方面。公司投资1220万美元安装了甲骨文(Oracle)公司的全球信息化系统，建设以消费者为导向的公司平台。这个平台将使消费者能便捷地直接从公司购买产品并能维护经销商与其客户之间现有的关系，同时还可以使得经销商均衡公司的基础结构。

此外，公司会继续在增强其经销商的零售、招募和维系经销商及客户的能力方面进行投入。另外，公司对于员工、技术、产品采购和全球生产领域的投资，均是我们实施基础设施战略的重要因素。

此外，该平台可以使经销商将重点更多地放在征募和获取零售机会上。在中国市场，康宝莱将继续通过对设备和基础设施的投资，雇佣主要管理人员和推广新产品以支持在这一前景光明的市场的发展。

《康健》：请问您怎么评价您的下属钱港基和他领导的大中华区管理团队？

彭阁瑞：我和钱港基是同行，都是CPA（国外注册会计师）出身，这是我们的共同点。钱港基是一个非常有智慧的创业者和管理者，并且对事业充满了激情。他是一个非常有人格魅力的人，也是一个最好的合作伙伴。

《康健》：我们知道，在中国大陆活跃着一批从美国归国的华人，从2000年始，他们就在中国大陆采用零售的方式开拓市场，现在他们已经支撑了康宝莱中国公司的大部分业绩。您是否接触过他们，您个人对他们有什么样的评价，对他们的未来有什么样的要求？

彭阁瑞：这次我来的主要目的就是跟中国的管理团队和销售员工见面，了解他们的实际发展态势和所遇到的各种问题。中国最优秀的几位销售员工都有在美国洛杉矶生活过的经历，他们在康宝莱总部得到了公司创始人马克·休斯的当面教诲。可以说，他们是继承了最原汁原味的康宝莱事业的精髓。

我这次见到了他们，他们是一群非常优秀的人，非常的出色，理解公司的伟大愿景。他们是如此的出色，以至于我不知道我自己还能再向他们提出什么其他的要求。

《康健》：钱港基曾说康宝莱将是他职业生涯的最后一站，请问您个人的职业生涯是如何规划的？

彭阁瑞：钱的说法是从迈克尔·奥·约翰逊和我这儿偷来的。我们三人都看到了康宝莱的远景，这是一个可以提升人们生活品质的公司，是我们所工作过的最好的公司，公司有我们从未见过富含激情的经销商。为了梦想，我们在一起。

《康健》：能否分享一下您个人使用康宝莱产品的体验？

彭阁瑞：我一直在喝公司的奶昔，并服用多维他片，同时，每天还会喝一杯泡腾饮料。不光我在用，我的妻子和三个儿子也在服用，效果很好。中国区销售总监任国文的例子比较典型，他服用蛋白混合饮料，一个月就瘦了4公斤，他现在的身材很不错。其实，这也是我们的特色，我们用自己的故事去打动消费者，这种真实的产品体验的分享是最有冲击力的（powerful），同时也有利于建立经销商同客户的一对一的牢固的关系。

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