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兼顾四方 李久慈:《直销稳定经营的关键》

http://www.dsblog.net 2017-12-07 09:55:09


  第二个条件就是要有稳定的经营管理班子。对一个直销公司来讲,要合理地订定它的经营目标和经营战略,那这是需要谁来执行?就是管理的班子。尤其是直销公司在界定财务预算的时候,我个人是认为一定要从保守的角度去思考。我也在我们的行业媒体中看到有些新拿牌的企业,他们雄心壮志,认为拿到了直销牌照就可以定个目标,例如三年时间,我们要做到100亿之类的。其实这样的目标,没有办法经得起财务预算的精确计算。你的100亿是怎么产生的?市场的基础在哪里?你的发展速度要够快,你在不断地推进人进来之后,他们怎么样形成一个作战的团队?这些是精细地计算之后,再回头来看,你的目标具不具备这样合理的基础。如果公司的决策单位订出太理想化的目标,那么他在做预算的时候,可能对财务的控制就相对的松散。这样的话,很可能在没有达到你的经营目标预期的时候,你没有办法去管理你的费用,公司的经营就会失衡,也没有办法照顾到股东的利益。那么这个时候压力产生就会影响到管理团队的利益,影响到经销商的利益。所以因为你的目标不对,就会产生蝴蝶效应。对于直销公司的董事会来讲,必须要有完整健全的功能,在决策上要能够科学稳定,不拍脑门不犯大错,不一意孤行。我们希望一些新拿牌的企业决策者能够特别注意这一方面,直销公司的CEO必须是要有真本事,有敬业精神,和董事会能够互动良好,而不是靠一张嘴皮子来忽悠外行的投资者。
  我听到有些直销企业的CEO跟我讲,现在在中国做直销一定要用快速的制度模式,而且一定要想办法从市场上招兵买马,要有大量的团队进来,否则就做不起来,传统的直销模式一定做不起来。以我个人对直销行业的观察,我觉得那只是一方之见,他们还是对直销行业并没有覆盖性、全面性的了解到位。
  第三个条件就是直销公司的财务结构一定要合理,才有办法做到均衡照顾四方的利益。我们举个例子,如果今天你有1000万投资这家公司,这家公司三年都没有获利,到了第五年,财务部门结算出来它的利润率只有1%,请问你愿不愿意投资?我猜想各位如果有1000万肯定不会投资这样的公司。我们来看一下是怎么一回事?我们拿营业额10亿的直销公司作为例子,一家直销公司在国内能够做到年营业额10亿,不用想,它绝对是一家赚钱的公司。这样赚钱的公司,它首先要面对的是要合法纳税,你不可能透过逃税来增加公司的利益。如果一家直销公司有良好的管理,在合法、节约的手段之下,可能也要缴8%-10%的营业税;其次,还有产生产品的成本,按照直销行业的规律,成本率大概是定在10%-15%之间;再看营业的费用,这里面要付房租、管理、人员、员工薪资、业务推广费用,所有的一切经营直销公司的费用,对一家10亿规模的直销公司来看大约是占15%-20%之间。我们来看还剩下多少,这三项刚需,硬指标已经花到了39%。接下来大家最关心的一件事,要付什么?付直销经销商的佣金,奖金拨比。到底奖金拨比定多少才合理?是定60%比较好?还是55%比较好?还是50%比较好?市场上的团队领导人跟我说,直销公司奖金拨比,十拨如果分得到60%就没有人要做。是真的吗?我们来看一下股东报酬,如果奖金拨比占到了营业额的60%,股东的报酬率只剩下1%。在座的各位,如果你是股东,请问你要不要改制度?肯定要改,那么这个楼就会塌掉了。为什么?因为它没有均衡照顾到直销事业里四方的利益。
  第四,如果奖金拨比占市场营业额的55%,股东报酬率是6%,请问经营几年之后股东会不会想改变?一定是会想改变的,这是事实,我们要面对这些事实现象。所以我们来看一下这几家直销公司,他们都做得很大,过去五年的营业额相对稳定。无限极、安利、完美、玫琳凯、新时代等等,它们的业绩有增有跌,但不是暴增,也不是暴跌。这些公司的奖金拨比都不是很高,为什么他们能够做到?因为做直销的人来创业,他的角色是经销商,他追求的目标不是奖金拨比高低的问题,他追求的目标叫做长期而稳定的高收入。这是每一位直销团队领导人,每一位进入直销想创业的人都想达成的目标。
  第五个就是要建立经销商对公司的信赖,不轻易承诺,不轻易改变,不轻易舍弃,不夸大,不浪费,不偏离直销。我们要有一个认识,没有最好的制度,只有把制度做到最好。我赞成公司给系统定的制度和补贴,但是这个补贴要透过系统委员会来运用,而不是进入私人的口袋。
  最后,好的文化会让顾客满意、员工乐意、经营得意,如果我们能够建立一个好的文化,那么直销这个行业也能够取得社会的认同。让我们大家一起来努力,谢谢!

来源:直销人网
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