如新深化发展用善的力量经营“体验营销”

　　本月21日，离范家辉担任如新大中华区总裁五个月还差两天。范家辉带领他的核心骨干一行三人（如新中国区副总裁暨总经理杨东发、如新中国市场拓展及传播部副总裁郑重）抵达成都，对500名优秀销售人员进行九寨沟旅游奖励。与以往不同的是，这一次亮相的如新高层全部换成了中国人。

　　21日下午，范家辉带领的如新团队接受了专访，首次在全国公开如新新一轮的市场战略。

　　深化发展“善的力量”

　　范家辉介绍说，如新创始人罗百礼先生把从纽约股市上募集来的资金成立了如新“善的力量”基金会。这个基金会的成员是如新所有的员工，每年会用不同的方法筹集一些款项，去帮助世界上每一个不同的需求。凡是有“善的力量”标志的如新产品，每生产一件都会拨两元钱到基金会。细心的人会发现，“善的力量”的标志上有五个小孩，他们代表了全世界不同种族不同国家的儿童，如新的基金主要是为了“未来”，所以大部分的慈善活动都是围绕儿童来进行。

　　蜜儿餐工程就是“善的力量”的一项巨大工程。蜜儿餐是特别针对受饥儿童设计的一种米饭，里面有二十几种营养素，如新公司捐出的蜜儿餐会通过不同的慈善机关，把它捐到不同的有需要的地方，尤其是孩子们需要的地方。截至目前，如新已经向全世界儿童捐献了一亿份蜜儿餐。

　　在中国，如新曾于2004年11月与中国慈善机构签署了向中国捐赠价值1.24亿人民币的进口蜜儿餐的合作备忘录，并于2005年初开始顺利实施。2006年如新集团和世界儿童基金会在北京与中国儿童少年基金会、中国扶贫基金会签署合作备忘录，每月捐赠价值500万元人民币的“蜜儿餐”。这项捐赠将每月帮助2．5万名中国儿童解决营养均衡问题。

　　一年以前，如新在黑龙江投资一千多万元，建设了一个蜜儿餐工厂，这里出来的蜜儿餐直接捐赠给中国儿童。一年多以来，如新已经捐出超过一千万份的中国造蜜儿餐给中国儿童。郑重说，建蜜儿餐工厂，还为当地提供了一些就业机会。正因为这样，如新最近在蜜儿餐计划上拿了两个奖，其中包括2007年度美国企业大奖最佳企业责任奖，该奖被喻为美国企业界“奥斯卡金奖”。

　　范家辉说，这些都反映出如新创建者罗百礼所写的如新团队的使命：要在世界各地凝聚一股善的力量：凭借酬报优渥的事业机会、不断创新的优质产品，和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量。罗百礼先生说的“善的力量”，就是要求如新每一个员工，每天早上起来的时候，都会想今天可以找一个怎么样的人来帮助。

　　斥资1500万首推“体验营销”

　　“如新（中国）专卖店目前已经遍布于中国绝大部分省、自治区、直辖市”。范家辉告诉笔者，明年的工作总体方案重点，第一是深化发展“善的力量”，第二是广泛建设体验营销。

　　体验营销是如新在中国经营模式上面的一个创新，目前的专卖店只是把产品卖出去，没有完成反映如新企业理念的目的。范家辉透露说，如新明年会在中国市场投资1500万元，打造五个如新生活体验馆。这个体验馆不光是一个展示如新产品的地方，还有不同的服务、不同的设备，让每一个进来的顾客能够了解到自己的健康状况，能够明白自己的真正需要在哪里，然后再决定你真的需要什么样的产品。也就是说，明年，如新在中国市场上的营销思路是一个“体验的营销”。

　　据杨东发介绍，首批五个如新生活体验馆的建设，将于三个月后在北京、上海、广州、深圳和西安相继启动。由于这五个地方的固定顾客群总量超过5万，如新就将把它们列入了第一轮发展的计划中。而西南重镇的成都，将被列入第二轮发展计划，借以吸收试点城市的经验，让四川消费者能够享受到更优质和完美的服务。据了解，如新生活体验馆的面积将在800－1000平方米之间。范家辉称，体验营销概念在中国直销行业是首次提出，在美国如新企业集团也是首次推行。

　　五年内完成“全中国直销”

　　“如新未来五年在中国市场的业绩有10倍的成长也不意外”，范家辉说，未来五年，中国直销市场将会呈现一个爆炸性的增长，而市场的爆发也会导致如新业务的爆发。如新不怕不爆发，反而担心爆发太快。如果现在爆发了，自己的售前售后服务及基础建设部分跟不上，自己精心培育起来的顾客，就极有可能会走到对手那里去。所以，当你的基础建设还没有做好的时候，爆发就会带来许多后遗症。当务之急，如新除了继续深化发展“善的力量”，还会慢慢出台一系列培训计划。这些培训计划将主要针对国家相关政策及行业规范，同时也会在加强产品知识方面的培训。

　　从业务扩张方面来说，如新将在拿到北京、广东市场的直销牌照之后，陆续去申请全国其他地方的牌照。范家辉认为，五年之内，如新的直销牌照将覆盖整个中国市场。明年，如新将计划申请成都市场的直销牌照。据称，目前，如新已经在北京、上海、广东一带建设了两百多个网点，来配合如新在这几个地方的直销牌照的申请。范家辉强调，服务网点主要是负责产品的继续及退换货，以后市场开拓的重点还是建设生活体验馆。与此同时，如新也会适时地增加电话订货、网上订货及快递送货等服务，而基础设施建设将会成为今后工作的一个重点。

　　范家辉的倒啤酒理论和倒三角哲学

　　在如新企业集团大中华区总裁范家辉看来，中国直销市场需要的是“健康直销、稳健发展”，而他的倒啤酒理论和倒三角哲学，恰好是直销企业制胜的法宝，它能让如新在中国市场持之以恒的发展。

　　慢中求胜

　　面对如今直销行业竞争日益激烈，范家辉似乎不紧不慢：“如新进中国市场，看重的不是未来几个月，也不是未来十年，而是未来百年！”他称，如新在发展中国市场时，不会急于求成。他又提到了他的啤酒理论。倒啤酒“慢即是快、快即是慢”的道理：把啤酒倒往杯子里，倒太快的话，整个杯子有五分之三都会是泡泡；假如把杯子倾斜一点慢慢倒，倒进杯子里的才是真正的啤酒。

　　“中国直销市场出现了之前没有预料到的情况，我们也在摸着石头过河。”范家辉说，未来五年，如新会围绕“健康直销、稳健发展”的重心发展，如新需要的不是与竞争对手拼数量和速度，而是拼质量，拼谁做得更长远。

　　稳扎稳打

　　“一般公司的组织图都是一个正三角形，总裁在上面，所有的员工在下面”，范家辉的管理哲学并非传统权威式、由上而下的正三角形，而是倒三角形，最上层是如新的顾客，然后是每天在市场上推广产品的销售员工，中层是内部行政员工，给予前线销售员工辅助及服务。中下层是公司的经理、总监、副总裁等中高阶管理人。因为顾客的需要才是如新主要要做到的，这个销售员工最接近顾客，他把了解到的信息反馈给我们——这个市场上需什么。范家辉称最底部的则是他自己，要从所有人的需要中找出最大公约数，将资源做最有效的调配。他称，自己每天做的决定一定要配合顾客的需要，配合员工的需要，所以是倒三角的关系。而倒三角里面有不同的小三角，不同部门的领导就是倒三角里最低的一个人，大家走路一定要平衡，不可以东倒西歪，如果每天去改变一个主意的话，就会倒。

　　范家辉称，当公司的规模愈大，倒三角形的最上层就会愈宽，假如最底部的他东倒西歪，整个组织就会溃散。因此，如何稳扎稳打地让公司维持稳定，是他一路走来的经营理念。

　　如新企业

　　美国如新企业集团于1984年创立于美国犹他州普洛沃市，业务遍及美洲、亚太地区及欧洲地区46个市场，是全球个人护理品和营养保健品行业的领导企业，年销售额超过12亿美元。如新主要有三大产品线：如新个人护理品，华茂营养品和大行星科技产品，1996年在纽约证券交易所上市（股票代号是“NUS”）。

　　如新企业集团如新（中国）日用保健品有限公司是如新企业集团在中国大陆设立的全资子公司，专卖店目前遍布于中国绝大部分省、自治区、直辖市。如新（中国）日用保健品有限公司以生产和销售如新个人护理品和华茂营养保健品为主营业务，通过开设直营零售专卖店销售产品。迄今为止，如新（中国）在中国大陆投资总额超过10亿元人民币，这些投资包括上海华茂研发中心、北京华茂临床及药理研究中心、上海奉贤个人保养品工厂、上海金桥光子扫描仪工厂、浙江湖州原材料萃取中心、湖州华茂保健品加工厂和黑龙江鸡西蜜儿餐工厂。年销售额10亿多元人民币。

　　2006年8月1日，获得中华人民共和国商务部颁发的直销经营许可证，准予在中国上海8个区率先开展直销业务；2007年7月商务部同意如新(中国)在北京市设立省级直销分公司，并将直销区域扩大到北京18个区县。

　　如新“三剑客”

　　范家辉  现任美国如新企业集团大中华区总裁，美国如新企业集团管理委员会委员，世界直销协会联盟董事局成员。范家辉先生为美国如新企业集团于亚洲市场的创始员工之一，拥有22年直销经验，作为大中华区总裁，他直接负责中国市场业务。

　　自1991年起，范家辉先后受委派开拓及管理12个亚洲市场。在接任大中华区总裁一职前，为美国如新企业集团东南亚区总裁，直接管理六个如新市场。过去16年，他先后于亚洲各地发起超过50个筹款计划，令无数有需要人士受惠。范先生现为泰国儿童心脏手术基金会荣誉董事，及东南亚儿童心脏基金理事。

　　杨东发   现任如新（中国）常务副总裁暨总经理，之前一直担任如新泰国和菲律宾总裁，还曾任如新马来西亚总经理。他直接参与了如新在泰国、菲律宾、新加坡、文莱和印度尼西亚的市场开拓工作，并在其中起到很重要的作用。他1993年加入如新香港分公司，先后担任过如新香港产品展示中心经理和销售发展高级经理。

　　郑重   现任如新中国市场拓展及传播部副总裁，1997年加入如新，先后任如新台湾分公司营养补充品产品市场经理、台湾华茂事业部资深产品市场经理、华茂事业部总监。他是生物光子扫描仪及TRA体重管理计划在台湾成功运作的关键领导人。从2006年至今年8月担任如新新加坡、马来西亚及文莱销售部总监。