我的日志 │ 2013-05-29 10:02:18

联销体渠道模式

   上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

就快消品而言，最重要的无疑就是渠道了。中国地大物博，人口众多，市场信息严重不对称。在一些偏远的市场，尤其是广大的农村市场，消费者选择产品的权利十分有限，不象在大城市里生活的人，想买什么品牌就买什么品牌。他们只能是根据终端货架上为数不多的品牌进行选择。

广大偏远市场尤其是农村市场，消费者的选择是有限的。越往低级市场，消费者的可选择的权利越小。在这种情况下，谁的品牌能够进入到终端，谁就有可能被选择，谁的销量就会越大。

因此，对于那些快速消费品而言，在广大农村偏远市场，无论怎么强调终端，无论怎么强调渠道都不过分。只有让自己的产品进入到这些终端，占据更多的终端网点，提高终端的铺货率，才能实现销量的提升。在这种情况下，渠道比品牌重要的多。

对于饮料这些快消品而言，购买的便利性非常重要。比如，一个人口渴了，他肯定会就近购买。比如他比较喜欢喝雪碧，但是小店货架上摆放的只有矿泉水、可乐、冰红茶等等，那么，他不太可能跑到别的地方去专门买雪碧，只会在这些有限的品类中做出购买选择。雪碧就这样无情的被抛弃。这些情况时有发生。在这些情况下，渠道比品牌重要的多，品牌选择反而处在很次要的地位。

有中国快消品行业的老兵曾说，对于快速消费品来说，牌子的好坏不是最重要的，产品的好坏也不是最重要的，甚至消费者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。

由此可见渠道的极端重要性，尤其对于快消品而言，得渠道得天下，所谓的“渠道为王、决胜终端”，来形容中国的快消品市场一点不过分。再怎么优质的产品，再怎么强势的品牌，如果不能进入到渠道，不能占据更多的终端网点，无论如何都不能成为消费者的购买选择。渠道如同血管是人体新陈代谢的通道一样，通路是企业在市场经济大潮中赖以生存的动脉。通路的畅通与否，极大地影响着快消品企业的成败。

娃哈哈和它的联销体

在中国的饮料市场中，娃哈哈是大家非常熟悉的饮料企业。娃哈哈的产品随处可见，娃哈哈的老板宗庆后也经常在福布斯富豪榜上出现。这是一家不缺话题的企业，也是一个吸引人们关注的企业。这家企业真正强大的地方在哪里？不仅是因为它的产品有多么出色，不仅是因为它的品牌有多么强势，最关键的是因为它对渠道的掌控力。它创造的联销体的渠道模式，成为它的核心竞争力，让它在众多的饮料企业中脱颖而出，百战不殆。

所谓的联销体，顾名思义，即联合销售体系，或者联合销售体，即厂商联合。娃哈哈联合众多的经销商，结成利益联盟，一起来销售娃哈哈的产品。娃哈哈联销体的具体结构是：娃哈哈总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。由娃哈哈制定的这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。

娃哈哈独特的渠道模式，也不是一开始就是如此，而是在长期的摸索中找到的一条最合适自己的模式。正所谓“正确的路永远是不断试错的路。”

总体上说，娃哈哈的渠道模式经历了三个大的阶段。第一阶段是通过国营的糖酒系统分销。第二阶段是利用新兴的批发市场个体户分销。在市场经济不断发展和完善的时代背景下，一些在自由贸易市场中快速发展的批发市场个体户实力不断增强，极大的冲击了国营的糖酒分销体系。娃哈哈适时的调整自己的分销模式，改由在市场中发展起来的批发个体户分销。但是随着时间的推移，这种分销模式的弊端日益凸显。最明显的就是，随着他们实力的日益增强，店大欺客，要么就是拖欠货款，要么就是低价倾销，这不但扰乱了市场正常的秩序，也极大的破坏了价格体系，同时也让厂家非常被动，处于不利的地位，对市场的控制力微弱。据了解，1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。

随着娃哈哈的逐渐强大，品牌影响力的逐步提高，宗庆后下定决心，要在渠道模式上动刀子。在1994年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个保证金制度，即所谓的联销体模式，规定：每年年底特约一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须最多两次结清货款，娃哈哈才予发货。

与此同时，娃哈哈给每一位特约一级经销规定了销货的指标，完成了就年终返利，不能完成任务的自动淘汰，同时也不断的吸纳其他优质的经销商队伍，不断的保证特约一级经销商队伍的优胜劣汰。

这种渠道模式和之前非常明显的差别就是，由之前的被动变成现在企业的相对主动。经过这种联销体的渠道模式之后，娃哈哈再也不需要花太多的精力去追着经销商的屁股讨要货款了，极大的保证了娃哈哈的现金流，降低了经营风险。同时，吸纳优质的经销商队伍，那些缺乏资金实力、市场开拓能力欠佳的经销商难以进入到娃哈哈联销体。通过和优质的经销商达成利益捆绑，能极大的释放经销商的主动性和创造力，让他们快速的分销，回笼资金。

在实际的操作中，娃哈哈的渠道模式，实际上不单是联销体，而是联销体和各地分公司协同开发和维护市场的。娃哈哈派出销售人员和理货人员帮助经销商铺货、理货和促销。他们分工明确，各有侧重，从而保证了联销体的健康运转。甚至在某些区域，经销商只是物流商和资金来源，只是承担资金、仓储、物流和送货到终端等基本的使命，并管理每个地区的二级批发商；而各地的分公司，则承担管理、服务、广告促销、品牌推广等使命。

娃哈哈的联销体模式，其特点是不直接掌控终端，这就大大节约了企业的销售人员，娃哈哈仅以两三千人的销售队伍，就能做出几百亿的业绩。与加多宝上万人的销售队伍相比，娃哈哈无疑起成本更低。

娃哈哈在一个区域内承诺只发展一家经销商。很多企业为了扩大销售，引进竞争机制，喜欢在一个区域内发展多家经销商，希望他们通过竞争来达到互相牵制、拓展市场、提高销售额的目的。但是娃哈哈的策略是选择一家。但是经销商必须要不折不扣的完成销售任务，执行各项促销政策。等等。

表现杰出的经销商会受到娃哈哈额外的奖励。在娃哈哈8周年庆典的时候，杭州有三个经销商销售额突破一千万大关，宗庆后奖励了他们每人一辆“五十铃”汽车，价值１０多万。娃哈哈对于经销商有一个考核体系，每年制定销售预期，超出预期的话，经销商都能享受额外的奖励。

快消品行业的一个顽疾就是窜货问题，为了避免出现“窜货”、“冲货”现象，娃哈哈一般的解决方法是，产品分区域打代码或用包装将销售区域区分开，让窜货者不能浑水摸鱼。同时，娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。

娃哈哈成功的关键是因为它独特的联销体模式。一方面，联销体的渠道结构，让娃哈哈的产品遍布中国每一个有人的地方。一方面，产品铺货快速是娃哈哈傲视群雄的地方。

娃哈哈的产品遍布中国任何一个角落。无论是黑龙江的漠河，还是海南岛的三亚，无论是新疆的克拉玛依，还是上海的崇明县，只有要人的地方都能看得到娃哈哈的产品在销售。此外，无论你走到中国哪一个路边小店，把所有有售的饮料品牌都抄下来，你会发现，重复的品牌不会超过三个，其中就有娃哈哈。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。

此外，娃哈哈的渠道铺货速度惊人。这种联销体的渠道模式，能够保证娃哈哈每推出一个新品，能在3天时间铺满全国所有的渠道终端。“我们的优势就是快，就像人体的血脉，新产品一问世，就像新鲜血液一样迅速流遍全身。这显示了娃哈哈营销网络的健全和快捷。”宗庆后自豪地说。

利+义，娃哈哈联销体成功的原因

娃哈哈的联销体为什么能够发挥如此的巨大威力呢？经过总结，利+义，是娃哈哈联销体成功的关键，也是能够发挥如此巨大威力的关键。

1、价差梯度+优质产品

无利不起早，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。商人，图什么，无非就是图利，谁给他钱赚，他就奔向谁。娃哈哈联销体能够成为娃哈哈的核心竞争力，说白了还是因为它让经销商获利。

这涉及到宗庆后的经商理念。很多搞企业的，很多经商的，只想着自己赚钱，只考虑自己的利润，把自己的利益置于所有的利益之上，眼里只有利润。在渠道的开拓方面的典型表现特征就是，把货卖给经销商就万事大吉了。但是娃哈哈不是这样的。它首先是替经销商考虑利润，先想着如何帮助经销商盈利，有钱大家赚。宗庆后的一个基本理念就是，营销者的能力最主要体现在能否创造双赢，让营销链中的每个人都有钱赚。

在具体的做法上，价差梯度是娃哈哈非常重视的。联销体的核心，就是在渠道流中建立起严格、合理的价差梯度，从而保证了渠道流中各级利益的有序、合理的分配。

在市场运作中，不是越便宜的东西就有人去卖，也不是贵的东西有人去卖，而是有钱可赚、有利润空间的产品才会有经销商去卖。利润空间从何而来，就是从厂家制定的价差梯度中产生。只有有序地让每个环节都产生合理的利润，经销商才会有积极性。

为了保证经销商的既得利益，严苛的确保这种价差梯度稳定，在促销上，和其他的企业把重点放在终端促销不同，娃哈哈把重点放在渠道促销。既可以激发渠道经销商的积极性，同时又保证了各层销售商的利润，且不扰乱整个市场的价格体系。

价差梯度，是保证经销商有利润空间的基本条件，但是试想一下，如果只有价差梯度，但是产品不动销，那么，再大的价差梯度也不能产生很大的利润。

这就涉及到娃哈哈品牌的强势，产品的强势。娃哈哈的品牌可以说早已经家喻户晓，无需赘言。娃哈哈的产品也是很受市场欢迎的。在系列产品线的支撑下，在大量广告投放量的支援下，在企业高层十年如一日的坚持下，娃哈哈充分发挥联销体销售网络优势，产品遍布天下。一旦没有畅销的产品，没有强力的广告支持，娃哈哈的联销体系就无法发挥强大的威力。

在产品的开拓上，娃哈哈每年都有新品的推出，这些新品都是根据市场需求来开发和生产的。娃哈哈每年都会派出大量的市场调研人员，全世界的捕捉和洞察消费者的潜在需求，然后开发适销对路的产品。产品开发完成之后，通过强势媒体一般都是CCTV广告的推动，让娃哈哈的产品迅速家喻户晓。

在开发产品上，娃哈哈坚持的原则主要有两个，一是，娃哈哈永远地做到物美价廉。只有物美价廉才能使厂家、经销商、消费者共同造就三赢的局面，也只有这样，食品行业的生态链才能健康地发展下去。二是，只要从这个渠道能走的产品，他就去开发。

值得一提的是，对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。娃哈哈能够满足成熟经销商的长期利益。一方面，树大好乘凉，娃哈哈这家饮料王国，不可能在短期内消失不见，因此能够给经销商信心。此外，娃哈哈长期建立起来的品牌形象、公众形象，以及良好的信誉，让经销商能够看到长远的未来。

2、义结江湖

人都是讲感情的，像娃哈哈这样的能够给经销商同等利润甚至超出的企业，我相信应该会有，而且不少。但是为什么娃哈哈的联销体为何这么牢固呢？这恐怕不是钱能够解决的问题，义起到了很重要的作用。

还记得达娃事件吗？当时在娃哈哈处在不利形势下，所有的渠道终端一点没有乱，继续正常稳定的运行。同时，大部分经销商挺身而出，坚定的站在了娃哈哈和宗庆后的背后，支持娃哈哈。娃哈哈的全国经销商队伍、全体职工甚至联合发出声明，声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！”由此可见，经销商队伍和娃哈哈的紧密关系。

这与企业带头人的做法是有很大关系的。宗庆后一年当中的绝大部分时间，是走市场，和经销商呆在一起，和经销商呆在一起的时间，恐怕超过了他和他家人在一起的时间。走近经销商，关心经销商，谈论娃哈哈产品卖得好不好、有什么问题需要解决、有什么困难需要帮助等诸如此类的事情。

娃哈哈成立以来，宗庆后就十分注重培育渠道，十分重视和经销商建立关系。因此，娃哈哈和经销商的关系一直都维护得非常好。宗庆后能与经销商同甘共苦，一起打天下，同时利益共享，一起分享成功的果实。绝大部分的经销商也能够从和娃哈哈的密切合作中得到实实在在的回报。绝大部分经销商都已经与娃哈哈合作了20年而矢志不渝，结果都成了百、千万富翁，有的还成为亿元户。

这与娃哈哈企业的价值观也是一脉相承的，即所谓的“家文化”：凝聚小家，发展大家，报效国家。通过和经销商发展关系，共同开发和维护市场，从而达到双赢甚至多赢、天下皆欢喜的和谐局面。

沈志勇介绍:
    上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
     《重新定义中国营销模式》一书已出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
     《重新定义中国商业模式》一书上下册已经出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
      16年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
    曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
    欢迎与作者交流：电话：021-54101006；网站：www.chaoxianzhan.com

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