我的日志 │ 2014-10-09 09:17:22

               聚焦根据地渠道

        上海超限战策划机构总经理    《大单品品牌》作者    沈志勇 

战略单品选定根据地市场之后，就应该聚焦根据地渠道。任何一个新的品类，任何一个新的战略单品，都应该既有自己的根据地市场，又有自己的根据地渠道。特别是对于那些中小企业而言，很多企业都是通过突破一条根据地渠道而发展壮大起来的。

比如我们所熟知的王老吉，首先选择商业餐饮人群为意见领袖，因此，王老吉选择了火锅、煎炸和热辣食品餐饮店作为根据地渠道；

与王老吉异曲同工的是，六个核桃、劲酒也选择了餐饮渠道作为根据地渠道；

前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功；

脑白金选择了中小城市的药店作为根据地渠道……

与以上成功案例相反，当今中国营销界对于新的战略单品首次上市的渠道运作策略，其主流观点是招商和广铺渠道，而一旦招商，就对渠道没有选择，进入的渠道越多，销售的网络越广，似乎企业的销售额就越大。

这是一种思维上的误区。

当今的经销商，对于选择代理产品而言，不是可代理的新产品太少，而是太多了。因此，经销商最为欢迎和重视的，是那些代表新品类的战略性单品。要赢得经销商的重视和主推，则需要企业集中资源于根据地渠道，以争取渠道更多的支持与重视。

同时，聚焦于根据地渠道，能够使战略单品在单一的渠道中，实现更多排面、陈列、展示、试用和品牌推广的机会，使战略单品成功的几率更高。

     基于上述，通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，同时也是战略单品的根据地渠道。例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。

所以，战略单品上市之初，渠道运营的核心目的，就是在根据地渠道里做出第一或做出大的销量，实现销量的原始积累，通过打透一个渠道，来带动其他渠道的顺利进入。

      当战略单品进入引爆阶段的时候，企业下一步的渠道策略，就从聚焦根据地渠道转变为“多市场、多渠道”的运作模式。但“多渠道”运作模式要实现的前提，是企业利用某一根据地渠道已经取得了突破性的优势和影响力，然后才能进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业多渠道的格局。

     比如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道，因此有必要占领更多的渠道。

     打透一条根据地渠道，是战略单品渠道运营的第一步。那么，该如何打透一条根据地渠道呢？

根据意见领袖确定根据地渠道

     这里讲的意见领袖，主要包含两类人群。其一，是那些在某一战略单品品类消费领域具有权威性和说服力的人群，比如：专业运动员之于体育用品，摄影师之于相机，美食家之于餐饮，登山家之于户外用品。其二，是那些对普通消费者的消费具有极强的消费示范性和影响力的人群，比如：政界人士之于高端白酒，富人之于奢侈品，企业家之于轿车，等等。

抓准了意见领袖，再根据意见领袖的消费特征，就可以确定根据地渠道。

“六个核桃”聚焦“健脑益智”市场以后，在渠道开拓方面，就考虑到因为在河北，露露是当之无愧的行业霸主，在超市、批发部等传统渠道上有着当仁不让的话语权。作为后起之秀，六个核桃很难在露露的“地盘”取得突破。

六个核桃的销售队伍大部分都是来自于衡水老白干，包括一个副总经理曾经也是在老白干做销售的。当时他们发现一个规律：露露主要在两种情况下被购买，一是礼品，二是作为饭店里面的女士、儿童饮料。所以，他们就开始借助酒的销售渠道进行铺货，集中在餐饮业做推广，引导消费者。结果饭店卖得非常好，消费者就到批发部、超市里边去买，进而拉动了渠道商进货。

根据地渠道种类繁多，企业要合理选择

     根据地渠道有很多种类可供选择，餐饮渠道、超市、大商场，甚至批发渠道，都可以成为根据地渠道。

     对于不同的行业，不同的品类，不同的企业，不同的战略单品，不同的市场阶段，其所可能选择的根据地渠道，就有可能不同。

     企业应该因企制宜、因地制宜、因时制宜，机动、灵活、准确地选择适合自己的根据地渠道。

     对于有的企业而言，适宜于从高到低地选择根据地渠道，通过高势能渠道的开拓，带动低势能的渠道。打高带低、以高带低。

比如：上海超限战策划机构策划的泊客.行者箱包，在选择根据地渠道时，就放弃了流通渠道，而是直奔天元，直取大众箱包行业的最高渠道——KA卖场。为什么会采取这一渠道策略呢？

泊客.行者作为内销的新军，虽然具备一定的产品优势，但是，在面对批发流通渠道时，其品牌话语权非常微弱，面临着严峻的招商困难的局面。但是，在KA卖场渠道，泊客.行者却有一个天然的优势，那就是硬箱产品厂家的稀缺，很多KA卖场都积极欢迎泊客.行者进场。

有鉴于此，我们将泊客.行者的渠道建设之路，分为两步来走：第一步，先切入KA卖场单一渠道，取得初步的销售规模和搭建营销团队与管理体系的成功；第二步，以KA卖场为根据地，带动其他渠道如批发渠道的进入，最终走上复合型渠道模式的道路。

沿着这样的渠道模式规划，泊客.行者在前期已经进入部分KA的情况下，在半年左右的时间里，迅速进入KA卖场的数量达到1000家之多，并建立了华东、华北和华南三个办事处，还建立起KA卖场的“4+3”单店销量提升运作系统。

     对于另外一些基础更为薄弱、资源更为稀少、实力更为弱小的企业而言，则不一定适宜于首先选择高势能渠道作为根据地渠道，反而采取迂回策略，先周边后中心，先易后难，先农村后城市，以农村包围城市，倒着做渠道，则似乎更为合适。

     更多的中国企业，都是从流通渠道挖到第一桶金的。比如，上海超限战策划机构所服务的狂神体育用品、泰昌足浴盆，都是以批发渠道作为根据地渠道，取得第一步的成功的。

     在竞争相对比较初级的体育用品行业，狂神品牌以“OEM自有品牌 + 代理知名品牌” 的产品模式，以“批发展厅 +批发”的渠道模式，取得了3.5亿的年度销售额，完成了企业的原始积累。

    之所以狂神能够在义乌批发市场完成原始积累，基于它有两大优势。其一，产品品项的丰富和多样，它拥有覆盖体育用品、办公用品和文具三大类的超过5000个品项的产品，能够满足批发商多样的选择和产品组合。丰富多样的产品是竞争优势的结果，背后则是高于竞争对手的产品品项管理、采购和仓储管理能力。其二，狂神对批发商的服务从其他对手普遍的被动销售到狂神独家的主动销售，为批发商提供了快捷的配送、品项信息化管理、有条件退换货、人员上门支持、账期支持等服务，与其他对手相比，在行业内第一个做到了对批发商的主动服务支持，因而获得了批发商的信任。

做好自营根据地渠道的准备

当下，大多数的企业，都把渠道开拓及运营，当作是经销商要做的事，企业的营销人员与经销商是配合关系，不是主导关系。诚然，企业不可能亲自操作所有渠道，依靠经销商把渠道打开，自然有它必然的道理。

但是，对于某些品类而言，对于某些战略单品来说，第一步的招商，或者第一步的动销，仅仅依靠经销商一家之力，是不能够完成的。这个时候，当不能借助经销商资源打开根据地渠道时，通过企业自营打开根据地渠道，然后再带动招商，也是一条路。

所以，有的时候，企业需要做好自营根据地渠道的准备。

泊客.行者箱包的前身，是一家外贸企业。当进入内销市场的时候，泊客.行者对于批发商没有号召力，通过招商，不能完成建立渠道的任务。企业不得不直奔KA卖场。而KA卖场门槛高、费用高、经营要求高，想依靠经销商去经营KA卖场，几乎没有可能。

泊客.行者不得不采取了直营KA卖场的渠道模式。

一年之后，直营1000家KA卖场之后，泊客.行者终于打开了局面。由于看到了泊客.行者在KA卖场这个根据地渠道的成功，很多箱包批发商开始主动找到了企业，要求代理泊客.行者品牌。

上海超限战策划机构服务的渔禾岛紫菜，则是碰上了动销艰难而不得不直营渠道的问题。

我们通过市场研究发现：中国传统紫菜行业的最大局限性在于，紫菜与其他蔬菜相比，是非必需品，消费者可买可不买，这就导致现有紫菜消费市场容量较小。我们把“紫菜市场小”在市场上表现出来的特征归纳为“三低一高”。

“三低”，是指经常食用紫菜的消费者数量低、消费者对紫菜的食用频率低、消费者单次食用紫菜的用量低。

“一高”，则是指“认为紫菜只适用于煲汤”的消费者比例特别高，这种“只能做汤”的用途认知，极大地减少了紫菜的食用频率和数量。

这“三高一低”的市场特征，其本质是中国消费者还不知道紫菜的高营养价值，市场需求没有被激发出来。从紫菜的营养价值刚好适合于中国人的体质这个角度来看，紫菜其实是一个必需品。一个必需品的市场，被传统紫菜企业做成了非必需品市场，导致了传统紫菜行业的容量始终受到需求的局限。

紫菜产品需要大量市场教育和启蒙，才能实现动销。

作为一家对传统紫菜行业进行了产品的从散装到工业化的革命性创新的紫菜企业而言，渔禾岛紫菜招商并不难，难就难在招商之后，产品难以动销。

基于这种行业特性，我们给渔禾岛提供的渠道策略，不是首先招商，而是首先直营根据地市场，并直营根据地市场中的KA卖场。企业集中精力在根据地市场进行卖场精耕，待到根据地市场成功动销之后，才开始招商。

集中资源做透根据地渠道的四种策略

世界著名军事家、《战争论》的作者克劳塞维茨说：“如果不能取得绝对的优势，就应该把兵力投入到关键的地方，取得相对的优势”。

如何才能打开打透根据地渠道，其重要原则仍然是集中兵力。做渠道，集中兵力有四种基本的方法。

第一个办法，是制定具有强大穿透力的销售政策或者经销商刺激激励政策。

按摩椅是高端消费品，面对的是高端消费人群。而高端消费人群最常出没的地方，则是各大城市的A类百货商场。傲胜按摩椅在北京“金源Mall”一个店一年就能销售1100万，比某些国产品牌全国市场销量还要多。

A类百货商场具有目标人群集中、客流量大、具有区域消费引领作用等优势，是按摩椅品牌终端中的稀缺资源。在其他消费品行业，有“得终端者，得天下”的说法，而在按摩椅行业，如果说“得A类终端者，得天下”，则丝毫不会显得这种说法有任何过分之处。

所以，上海超限战策划机构在为奥佳华按摩椅品牌服务时，就为客户制定出不管是直营市场也好，经销区域也罢，终端的第一策略，便是坚定不移地、集中费用支持的去开拓A类终端。

对于代理众多品牌和众多品类品种、对某一品牌做不到专卖专营和主推的经销商市场而言，我们主要采取了两种调整模式。其一，是与一些相对更有实力的经销商进行合资，通过前两年利润保底的保障措施，以资本的投入来携手优质经销商，优化渠道资源，直接将经销商的终端纳入奥佳华直营序列。其二，通过高额的门店装修费用支持和“补利润”方式，换取经销商在A类终端建立奥佳华专营店。

对于直营市场，我们建议围绕“如何让奥佳华的产品在终端的专柜、专卖店更好的销售起来”这样一个经营管理的核心，建立起以营运体系、督导体系和培训体系为三大支柱的连锁经营管理模式，进行单店业绩提升的系统化运作。并在此基础上，集中资金和人力，先期进入并做透10个具有全国性影响的A店。

做透根据地渠道的第二个办法，则是选取一个单点，然后集中资源、不惜亏本地在该单点进行推广和促销，确保单点突破。

上海林清轩是一家全新的化妆品企业。它的战略单品是手工香皂，它选取的根据地市场是上海，选取的根据地渠道是百货商场，选取的终端突破单点是太平洋百货。

为什么要选择太平洋百货呢？那是因为，太平洋百货在上海是中高档消费的主流商场，打开太平洋百货，就打开了上海的中高档市场；除此之外，太平洋百货在上海有三家连锁店，打开一个店，就能进入太平洋其他店，一店多得。

林清轩选择的突破单点是太平洋淮海路店。在太平洋淮海路店，林清轩只设立了一个专柜，将专柜布置得美仑美焕，并集中全公司的促销小姐和导购，在自己的专柜展开大规模的“手工香皂试用”和“买林清轩其它化妆品送手工香皂”的促销活动，持续数月，虽然最终结果是亏损，但是，却取得了较大的销量突破。

正是因为淮海路店的销量效应，林清轩相继应邀进入了太平洋徐家汇店、不夜城店。在太平洋三个店中，林清轩继续进行大规模的“手工香皂试用”和“买其它化妆品送手工香皂”的促销活动，每个店都取得了销量的大幅提升。

正是因为林清轩在太平洋百货做得风生水起，上海其他百货商场坐不住了。林清轩顺利地进入了其他百货商场。自2008年在上海开设第一家直营专柜至今，林清轩已经在上海、北京、南京、青岛、济南、大连、沈阳、无锡、杭州、武汉、重庆等地的中高端百货、购物中心开设了300余家直营店铺。

不请明星代言，不做电视广告，不设立中间代理商，短短四年时间，林清轩就实现了销售额从零到过亿，单店营业额稳居同行前列，逐渐成为国产化妆品主流品牌之一。

我们再以白酒行业的“盘中盘”模式为例，阐述集中资源攻击单点的有效性。

    中国二线白酒品牌，如洋河蓝色经典、口子窖等，要实现崛起，就创造出了白酒行业所特有的一个集中资源打透下游渠道终端的营销模式“盘中盘模式”。

我们知道，中国白酒行业走过了“作坊酒      工业酒       广告酒       品牌酒      文化酒”的发展道路，那些全国白酒品牌和一线白酒品牌，依靠其品牌先发优势和强大的广告投入，形成了适合它们企业特点的高投入高产出的营销模式。

在领先品牌所构建的品牌文化壁垒和大投入的广告壁垒格局下，口子窖、洋河蓝色经典等二线品牌，不能和对手硬拼品牌与广告，于是，这些地方性白酒名牌（又称“二名酒”）从2000年开始了一场以“餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，以取得区域市场销量主导权的运动，并诞生了口子窖、洋河蓝色经典、高炉家等依靠盘中盘模式快速崛起的经典案例。

所谓盘中盘模式，其实就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端渗透的推广次序，也就是盘中盘所总结的以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）的“品牌扩散”路径。

　 盘中盘模式背后，是白酒行业渠道的变化。首先，中高端白酒的消费人群主要是官员和商务人群，而这些人群又主要集中在酒楼，特别是一些高档酒楼。所以，只要能够吸引白酒的这些即饮终端重度消费者，他们是中高档白酒的“意见领袖”，他们就可能带动和影响白酒消费的潮流。以前白酒行业出现一句话叫“三五年喝倒一个牌子”，指的就是白酒的消费潮流。

盘中盘模式的第二重点在于终端封闭，白酒企业及经销商采取诸如买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起强固的“渠道门槛”。

盘中盘模式的第三个重点则在于有效的终端拦截。通过前述的买断、包场、专销方式，白酒企业可以在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等等激励，于是，在终端的产品推荐中，买断品牌就能更好地实现销售。

所以，盘中盘模式的实质，其实就是“先渠道后传播建立品牌”的营销模式，打破了全国性白酒企业的“标王式营销模式”，从产业链下游渠道终端入手，实现了产业链薄弱环节的修补，所以取得了成功。

但是，这种盘中盘模式成功的取得，是在二线白酒企业以较高的资源和代价才获得的。

                               （摘自网络数据）

要实现盘中盘模式，首先就要保证小盘的成功启动。那么，要推动小盘，白酒企业的渠道费用就会包含进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等各项费用，通常一个单店小盘（A级酒店）的渠道门槛费少则5-8万，多则20-30万甚至更多。

不过，虽然付出了极高的代价，但是，在利用企业资源时，有一个20/80原则，企业能把有限资源的大部运用在能带来市场启动的小盘上，虽然有付出，但收获还是蛮大的。

所以，白酒二线品牌所采取的这种“盘中盘模式”，就是一种比较极端的将大部分资源集中于产业链下游的一个薄弱环节而取得成功的经典案例。

 做透根据地渠道的第三个办法，则是集中人力，选取一个单点，利用人海战术，进行单点突破。

 王老吉采取终端定销量策略，主要从两个方面实现，一是终端的数量，一是终端的质量，即所

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