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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com  

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【原创】 合生元:O2O第一步

我的日志 │ 2014-11-04 09:35:02

          合生元:O2O第一步

 文/沈志勇 上海超限战咨询机构总经理   《大单品突破》作者   

    合生元在婴童行业的崛起,不得不说是借了两场“东风”。

合生元成立于1999年,但在2008年以前,合生元公司的主打产品都是“合生元益生菌”。 益生菌,是针对免疫力低下儿童的冲剂产品,被认为对人体健康有益,于是便用了“宝宝少生病,妈妈少担心”为推广语,在母婴市场中塑造其功能性健康食品的形象。

2003年,“非典”横行,让合生元益生菌得到了市场的认可。

但益生菌毕竟是小众产品,2009年合生元益生菌已经占中国儿童益生菌冲剂产品市场份额的85.4%,但它年度销售额却只有2.66亿元,这和如今的33亿元相比,的确差了一大截。在2008年以前,合生元都只有这款单品,与奶粉行业并不沾边。

2008~2013年间,合生元的业绩从3.25亿元,飞速发展到45.6亿元,5年销售额暴涨940%,净利润则从2008年的0.35亿,攀升至2012年的7.43亿,暴涨2022%;创造了一个奇迹。

合生元的会员营销与无心促成的O2O布局,则为苦苦寻求转型之路的传统企业,提供了一个范本。

    合生元奇迹的背后,有一个时间关键节点,那就是2008年。

 

三高下的业绩爆发

2008年5月,合生元推出“婴幼儿配方奶粉”。2008年8月,爆发三聚氰胺事件,国产婴幼儿奶粉信誉扫地,中国国产奶粉市场出现一片空白。

合生元自己并不生产奶粉,从一开始做配方奶粉,就是从法国进口。通常,“洋奶粉”的做法是从国外进口奶粉,再在国内进行配方生产。合生元将产品定位于高端(每900克价格为200—300元)和超高端(每900克价格在300元以上),将目标人群定位于年薪15万以上的妇女,迎合消费者“价格贵的,就是安全奶粉”的心理。

合生元配方奶粉可谓是“应时而生”,抓住了千载难逢的机遇,站在了三聚氰胺带来的台风口上,快速取得业绩飞升。2008年一年,合生元配方奶粉销售额从0达到4000万元;2009年,则达到2.38亿元,从此业绩一路高歌猛进。如今合生元80%的业务都是婴幼儿配方奶粉创造的。

除了历史机遇和产品定位,合生元的成功还有一个原因就是是其“高毛利、高返利、高刺激、小区域、高服务”的渠道模式。国内市场上,国产奶粉的毛利多在30%-40%之间,洋奶粉的毛利一般在60%-85%之间,合生元的毛利率高达66%,与洋奶粉持平。

在奶粉渠道价值链上,合生元按照“高返利、统一价”的渠道模式,让渠道链上的每一个层级都受益。它在国内的经销商多达5-7层,每层通过返点,利润率维持在10-15%。

在门店层级,业内人士的说法有两种:“假如出厂价格都是100元,别的厂家在零售终端卖150元,合生元的零售终端就卖300元,以此形成了巨大的利润空间。” 

正是这样“高返利、高刺激”的渠道利益分配模式,让合生元有权采用深度分销的模式,将市场切分成一个一个的“小区域”,让每个经销商都不可能尾大不调而要挟厂家;合生元还要求每个渠道层级,从经销商到门店,都统一价格,不得低价乱价销售,保证了合生元对价盘的控制。

与合生元独特的“小区域、统一价” 渠道模式相反,其他国产品牌或者洋品牌,渠道方面是省级市级层层分销的长渠道,走的是薄利多销的路子,谁都可以进货、敞开销售、不严控价格;这样的模式,在跟合生元的竞争中,就处于劣势。

    除了“小区域、统一价”之外,由于有了“高返利、高刺激”的利益保证,经销商和门店更有积极性去推销合生元产品。这就在渠道上形成了合生元的另一个杀招,那就是“高服务”。在终端推广、导购推荐、会员营销、配送服务等各方面,合生元都调动起了渠道各级成员的积极性。

 

数据+平台 打通O2O之路

2007年,合生元妈妈100网站上线,虽然近年来大量关于妈妈100是如何帮助合生元在O2O模式上取得成就的言论,但是一开始妈妈100网站只是合生元打造的一个客户会员服务平台。在其2010年的招股书上,是这样介绍妈妈100的:“作为本公司开发品牌的重要环节……向孕妇和哺乳妈妈提供一个互动交流和分享育儿心得的平台,让其接受产品信息并提供消费者意见反馈,并向会员提供会员积分累计计划。”

从中我们可以看出,合生元直到2010年大力发展妈妈100的时候,也没有明确的O2O模式的规划。不过,随着平台的发展,移动互联网时代的来临,妈妈100逐渐形成官方网站、移动app、客户呼叫中心的综合平台,这个平台与合生元的POS结合起来,便构成了合生元实现O2O模式的雏形。

合生元妈妈100,则是O2O模式的精准营销平台和会员服务平台。正是因为合生元在会员营销体系上的诸多准备,让合生元具备了实施O2O模式的基础:线上订单来源,合生元有妈妈100、妈妈100app和客户热线三大平台;在线下,合生 元有1万多家门店的POS机,发展新会员,并由门店负责现场导购与区域配送。

 

POS机布点——数据收集

合生元POS机,是会员信息收集器和拉会员进入妈妈100平台的拉入器。传统企业搭建O2O模式,第一道难题就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益分配,“渠道为王”传统企业020转型的“死穴”。合生元要完成POS机布点,最大的阻力来自于门店是否愿意贡献出自己的客户数据资料。

在实际的POS机布点过程中,合生元确实也遇到了麻烦。从2010年开始,第一期只推广了500家,第二期这个数字达到了800家。到2012年底,合生元用了接近3年时间,妈妈100线下1.4万家门店渠道全部装上了专属POS机。

那么,合生元是如何突破这道难关的呢?

首先,合生元明确不抢客户的经营理念,承诺不转移门店的会员资料,不参与下游客户的商业竞争。其实,这一套系统不仅不会争抢资源,事实上还帮助终端门店带来客户。

合生元POS机布点最多的即是社区母婴店,社区的商圈本来就不大,固定客户群也不多。在面对越来越多的母婴店的竞争,客流又在不断被电商分流的现状时,合生元妈妈100会员管理和营销体系,能够帮助母婴店留住回头客,还能帮助母婴店从线上引流,解决了母婴店的经营痛点,自然受到母婴店欢迎

“妈妈100”会员门店管理系统能够为婴童门店免费提供线上订单分配、货柜陈列、会员积分兑换、妈妈100会员杂志、后端客户关系管理、会员精准营销和O2O线上导量等一系列的服务,则可以帮助母婴店解决门店管理和日常经营问题。

    在实际的020运作中,母婴店最担心线上引流的订单是否会给她,她的老客户会不会被别人抢走。针对于此,合生元提出“老客到老店,新人就近分派”的利益分配机制。即:线下用户如果选择妈妈100线上下单的话,妈妈100会让用户自己选择之前购买过产品的门店配送如果是新用户,就会基于LBS的地理位置推荐就近门店配送

    同时,合生元的渠道模式是“高返利、高刺激”,正是因为如此,门店在高额利益的刺激下,在会员资料方面做出一些让步和调整,就不是完全不可能的了。

妈妈100——精准营销

合生元妈妈100会员平台,对会员有哪些好处呢?首先,会员可以从客户咨询热线取得产品资料,并从经过专业培训的接线员那里获得育儿及健康意见;其次,可以与其他会员分享资料和经验;第三,可以查阅积分结余或者兑换产品。

对于合生元而言,妈妈100首先能够保持消费者的忠诚度,并增进与消费者和渠道各级成员之间的关系;其次,能根据消费者信息进行精准营销,做大销售份额;第三,可以根据消费数据,更好地掌握消费需求,并改进自己的产品与服务。

那么,针对会员的精准营销,合生元妈妈100是如何做的呢?第一,建立新客户追踪和服务系统。奶粉喂养一般一周一罐,三罐之后,孩子就会形成口味依赖。所以,对于买了三罐奶粉的新客户,当一罐奶粉刚要吃完的时候,是回访消费者食用奶粉好不好的最佳时机;当20天左右的时候,是让消费者二次消费的最佳时机;而对于那些三个月没有任何购买记录的消费者,应适当推送促销信息进行购买唤醒……而这一切,都源于妈妈100对消费者数据的分析。

 第二,按照RFMCL评价模型,并按照购买频次、购买金额、最近一次购买时间三个基本维度,对消费者分类管理,精准营销。传统营销方式针对的是所有大众,目标不精准,一扫一大片,容易浪费资源。合生元把所有消费者分为四类:潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者,并针对每一类的特点,进行不同营销和促销。比如,经常购买400元以上产品的消费者,对价格和促销优惠不敏感,对她们,就应该更多地提供服务信息,比如妈妈课堂或其他特别活动安排;而对于经常买200元以下产品的消费者,则应该用价格优惠吸引。

   第三,建立用户心灵关怀机制。母婴类顾客有两个基本特征,其一,是对育儿全过程的高关注度;其二,由于80后、90后母亲缺乏育儿经验,所以具有高互动性。有鉴于此,合生元妈妈100深入分析消费者的生理需求和心理需求向会员提供妈妈100 《育儿杂志》 、《孕产专刊》 、呼叫中心热线、精准营销回访,面对面与消费者互动,让妈妈们更好地解决育儿问题,关注宝宝成长的每一个阶段,帮助会员解决问题,关心妈妈和宝宝在不同的时间点上不同的个性化情感需求。

   第四点,加强与会员互动。会员营销的关键是会员互动。在线上,推出手机移动应用建立线上社区,并开展网络互动、电话互动、杂志互动、短信互动;在线下,通过门店育儿顾问、顾问讲师与消费者面对面互动,开办妈妈培训课程……

合生元O2O模式,任重而道远

综合上述,合生元的O2O路径其实已经非常清晰,精准的会员营销让其业绩猛涨,但在未来却也有不得不面对的问题。  

   首当其冲的就是产品供应问题。合生元2010年招股书中,合生元自己承认其模式最大的风险,是依赖上游为数不多的产品供应商,一旦供应商中断供应及生产,就会对合生元的产品供应造成巨大影响。

   为了解决产品供应问题,合生元动作频频。2013年7月,合生元获得法国诺曼底奶粉供应商Isigny Sainte Mère(ISM”)合作社的20%股份,来加强自身对上游供应链的把握;2013年12月,合生元收购长沙营可营养品有限公司,将生产线也捏在了自己的手里……

    当然,除收购供应商之外,与更多供应商合作,以分散风险,也是合生元未来可以走的道路。

   其次,传统的“高返利、高刺激”渠道模式是否可持续的问题。2013年,发改委对合生元的反垄断调查,给该渠道模式敲了一记警钟。未来,合生元能否长期保持高毛利,是“高返利、高刺激”渠道模式能否存在的关键。而能否长期保持高毛利,则取决于合生元是否能够保持“洋奶粉”的身份和“产品的高品质”。

     O2O时代,更加强调产品为王。因为互联网颠覆了传统时代的大规模传播、大规模销售的模式,转而代之以“用户体验+口碑为王”的模式。产品,特别是让用户尖叫的产品品质与体验,是一个企业能否在O2O时代生存和发展壮大的核心。

   无论是有心栽花还是无心插柳,合生元的O2O模式已经迈出了第一步。产品与服务的品质提升,将成为考验其O2O能走多远的试金石!

                                 沈志勇介绍:

上海超限战咨询策划机构总经理

叶茂中策划机构原策划总监

“大单品6个1运营模式”理论创造者

中国三核驱动战略模式首创者

沈志勇《大单品品牌一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。

18年战略顾问、营销咨询与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员;《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。

为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务,长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造,长于产业链的整合;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式(上下册)》、《颠覆——重新定义中国O2O商业模式》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。

 欢迎与作者交流:电话:021-54101006;网站:www.chaoxianzhan.com

 

 

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