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团队领导人的12大误区

我的日志 │ 2008-08-06 13:50:22

本文是作者继系列文章《老板的误区》《职业经理人的12个误区》后的第三篇

[@more@]

功高盖主,认为企业离不开自己,插手企业决策

在企业起盘初期或公司业绩过分偏重某一团队时,就会出现该现象。那些领导人会自我膨胀,认为自己是企业的绝对功臣,于是就定位不清,开始插手企业的决策。但又因其立场及眼光的局限,提出的所谓建议难免有偏颇,往往会不适合企业的发展需求而被管理层拒绝,结果就是到处传播管理层的负面,并利用老板对其的看重和不明真相而挑拨老板和管理层的关系,导致管理层不稳定。

方法老旧,靠虚假包装和忽悠炒作拓展市场

当前很多公司的业绩低迷,除行业大环境的因素以外,更重要的原因是团队在复制市场过程中依然抱着10多年前的老旧方法一成不变,主要表现在:

1. 骗为上:不计后果,先把人骗进来再说。

2. 炒为王:动不动就是炒一把,明天怎么样谁知道。

3. 夸为大:信息不对称是这个行业的最大特征,放大10倍是有良心,放大100倍是正常。

4. 骂为首:“听话就好”,是领导人最喜欢说的话,但是那真的能做到吗?如果团队成员做不到就开骂。

分析这几年成功的企业或团队,我们能发现一种共同现象:就是创新,只有创新才能发展,我们要从理论、方法、工具、理念等各方面进行创新。

不守诚信,为了利益会随意做出一些自己没有办法做到的承诺

诚信缺失,是这个行业的致命硬伤。很多团队领导人几年下来会发现自己成了孤家寡人,原来的合作伙伴、原来的团队成员都已经远离自己而去,主要的原因就是自己的“信用破产”,给团队成员做的承诺、画的“大饼”一个个成为泡影,其表现在:

1. 承诺对团队成员的帮助和支持不兑现。

2. 对成员盈利目标的承诺做不到。

3. 自己根本没有把握的事情盲目承诺,比如:对奖金制度不变的承诺,对某项公司政策不变的承诺。

利字为先,目光短视;只想要收益,不想付出

团队建设之初往往是怀着美好愿望,大家也信心十足。但团队成型后却陷入到了争吵、矛盾以及彼此敌视之中,最后各奔东西,团队分崩离析,其最主要的原因就是:

1. 彼此太关注自己的眼前利益,目光短视。尤其是双轨团队,总想自己的利益最大化,喜欢使用网络排布技巧,损害公共区的利益,过分看中自己小区业绩,导致团队不团结。

2. 在团队建设上不愿意投入付出。其实直销就是一门生意,既然是生意就必须要有投入和付出,但我们现在很多的领导人把钱看得太重,每一分收入就想装在自己口袋了,不愿意投入到团队建设上,导致团队失去凝聚力。

不学习,自以为是,把过去一次偶然的成功当成必然

很多领导人在过去的直销事业中,因为机缘或其他偶然因素成功过一次,尤其是双轨公司,偶然成功的因素特别多,比如是介入的时机或下级出现了非常有能力的老鹰等等。但一次偶然却往往会害了一个人一辈子。他们在未来的时间里会处处以成功领导人自居,再也不总结自己的缺点,听不进别人的建议,对任何一次培训机会要么就是不去,要么就是对老师的观点热潮冷讽。最终的结果是失败越来越多,把过去的一点积累也耗费干净,成为一个“愤青”式的难民。

错认为团队建设就是找人

这是大部分团队领导人的对团队建设的理解。他们认为只要人多,团队就自然形成了。他根本没有想到人越多团队就越不稳定,成员越容易流失。一个领导人曾经对我感叹到:某某人终于加入了,我也可以松一口气了,我就问他你的责任是从加入之日就结束了吗?一个有责任的领导人应该是从对方加盟团队之日才视之为开始才对。

对人对事不宽容,对团队成员苛刻、多抱怨,喜欢搬弄是非

直销事业因为团队成员的业绩彼此关联,并会出现付出少的人收益大、付出多的人反而收益少的现象,所以每个人都非常关注别人的表现,而恰恰忘记自己的付出。导致的结果是:

1. 对自己的要求宽松,对别人的要求严格。

2. 总抱怨领导少帮助、下级少贡献。

3. 没有责任感,出现问题从来不愿意检讨自己,首先就把责任推卸给别人或公司,即使是自己的责任也找各种借口解释。

4. 没有是非感,对不同的人说不同的话,离间团队关系。

受不住其他诱惑

当前是一个表面看起来有太多诱惑的世界,每天都可能有各种各样的引诱和超出自己能力所能承受的各种利益吸引,一个意志力不强的领导人往往会在那样的诱惑面前失去自我而动摇,最后会选择放弃公司、团队以及一直和自己合作的伙伴。结果往往是团队崩溃,自己也深受伤害,因为表面的诱惑其实是陷阱。

总以各种借口来要挟公司

直销事业其实就是一种团队和公司的合作关系,经销商销售产品或发展市场,公司按事先的分配机制给大家分配利益,但是现在已经完全背离了那种合作关系的原则,很多领导人的主要收入已经不是来源于自己市场拓展的业绩了,而主要来源于公司额外提供的其他条件。比如:高底薪、高提成、开办费、业务费等等,而且还想尽各种方法来要挟公司,向公司要条件,导致公司的市场成本突破承受能力,最后只有不守承诺或修改合作条件。伤害的还是团队。

缺乏团队管理能力及团队建设方法

团队其实就是一个组织,要把一个组织建设并管理好就必须具备相当的管理能力。但现在很多所谓的领导人根本不具备这样的能力。一些领导人的作风非常粗暴,不喜欢团队成员有太多自己的思想,总强调“相信、听话、简单复制”,一有不同意见就想压制,压制不了的话,就找借口向公司告状,并说“如果不处理他的话,我就不做了”,其实现在根本没有办法做到简单复制。必须靠完善的利益机制和个人人品来发展团队,靠高品质的管理和教育来壮大团队,靠团队文化和诚信来稳定团队。

工作随意,不守游戏规则

为什么一个团队领导人经常会失去成员的信任,就是因为他们工作原则太随意,不守已经制订好的游戏规则,甚至有些规则是自己制订的,所以出现了“对别人严格,对自己宽松、对领导抱怨、对下属欺骗”的现象。比如某公司开盘,制订好了报销政策,并传达到了市场,但某些领导人就是抱着侥幸心理超条件带了一大群人过来,最后费用不符合报销标准,然后就和公司纠缠甚至赖上公司。

团队建设徒有其名而无其实

现在有三人就想建团队,有一百人就想建系统。但市场上97%以上的所谓团队和系统只是有一个名字而已,并无其实。团队和系统的建设必须具备几大元素;

1. 投资:团队或系统建设必须要有投资。但是现在很多团队领导人规划团队建设时雄心勃勃,当一需要投资的时候就退缩,要么就只想鼓励别人投入,或干脆向公司要钱支持,自己一分钱也不想掏。美国著名的系统建设大师麦可·霍金斯说,一个合格团队领导人至少必须把收入的60%用于团队建设。

2. 机制。团队就是一个组织,既然是组织就必须有组织机制,包括:管理制度,利益分配机制、考核机制、投入机制、退出机制等。

3. 文化。资源是会枯竭的,惟有文化才能生生不息,那是著名企业华为的总结。文化对一个团队的重要性不言而喻,团队的文化包括团队的核心使命、价值观、领袖魅力、故事等,但现在很多所谓团队根本没有文化,金钱是驱动一切的力量。

4. 工具:团队或系统建设的重要一环就是必须要有自己的工具流,包括手册、光盘、报纸、等,但现在很多所谓的团队只能是依托公司的工具,没有自己属于自己的。

5. 团队管理及核心领袖:团队必须要有一个管理的核心并有一个核心领袖。团队核心必须分工明确,服从管理规定。但现在的团队都是四分五裂的,派系林立,彼此不服,更不用说绝对的团队核心领袖了。

6. 组织原则。团队或系统建设之初就必须有自己的组织原则,只能是有共同价值观的一群志同道合的人合作才有前途。但是现在很多团队的组建只是一群乌合之众,都仅仅是利益的原因而走在一起,也会因为利益的原因而分道扬镳。

7. 教育培训队伍和基地。一个合格的团队必须有自己的教育队伍,并形成固定的教育培训基地,固定时间开设教育培训课程。但现在的团队连标准化的课程也没有,更不用说是合格的教育培训队伍和基地了。

8. 市场推广模式。每个团队或系统必须形成自己独特的市场推广模式。但现在的团队推广方法基本大同小异,没有自己的元素。

作者简介:罗永亮,资深直销研究人士,多家直销企业顾问

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评论(3) 点击次数(7212)
评论(共3条评论)
  • 孺子牛也 说:

    2008-08-08 11:02:02

    观点正确,分析透彻,各位所谓业界“领袖”们要认真拜读!
  • 龙风 说:

    2008-08-09 14:54:45

    这服药开的好。
  • 匿名网友 说:,,

    2014-04-11 16:19:13

    子之错,父之过,企业源头(模式设置)的本身使人把直销做成骗销。
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