范伟云：回到基本点 写给直销行业的第二封信

    二、活着的，都在产品上下了狠功夫
    把这些产品型企业摆在一起看，活法大致分两种。
    一种是"我就干这一个"——福维克的美善品，格威的净水器，包括台湾的碧波庭（专注一台胸部保养的仪器30年）、大陆的邦家博士、安惠生物（从菌菇种植到灵芝产业，把"小菌菇，大世界"做到了极致，走出了中国，走向了世界）、还有一个最不像直销公司的直销公司多特瑞（doTERRA，精油界的老大）等，所有资源砸在一个品类上，供应链、研发、品牌认知全部围着一个核心转。好处是专注，一个品类打穿打透。风险是天际线——品类再好，市场总有饱和的一天。
    另一种是"我干好几个，但每一个都干到位"——安利和艾多美是代表。
    安利近几年中国市场业绩一直在跌（当然，现在已经止跌回稳了），287亿掉到200亿，行业里唱衰的声音不少，但依然是第一。
    跌了这么多，为什么还是老大？因为它在一个东西上扎得太深了：纽崔莱。安利在全球有自己的有机农场——美国的、巴西的，2024年又宣布在中国建第一个。自己做土壤、自己种原料、自己控品质，不用化肥农药。全球多个研发中心，几百号科学家。有不少产品还做了大量的临床试验——这在膳食补充剂行业里不多见。这不是贴牌生意，这是从地里长出来的产品，这是垒了九十年的壁垒。
    艾多美是另一条路子。不建工厂，满世界找好东西。它的哲学就八个字：绝对品质，绝对价格。
    品质不能差，价格不能贵。八个字，说起来简单。直销的佣金，拨的多了，产品价格下不来；拨的少了，经销商不赚钱，艾多美怎么破的？GSGS（Global Sourcing Global Sales，全球采购全球销售）——不在产品上加渠道溢价，而是把渠道做成"全球流通枢纽"。从几款健康食品起步，扩展到个人护理、家居生活。每扩一步，原则不变：先找到最好的供应链，再做出最好的性价比。
    安利做"深"，艾多美做"精"。两条路，一个终点：活得久的企业，都是因为产品活得久。

    三、产品不够强的时候，人会干蠢事
    上面说的是做对了的。下面说做错了的。
    产品不够强怎么办？大部分企业的第一反应不是回去做产品，而是找替代品。
    第一种替代品：往神了吹。
    这几年有一个现象：当一个东西讲不清楚的时候，人们往往用更大的概念去解释。于是就有了这句流行的玩笑话："遇事不决，量子力学；解释不通，穿越时空；脑洞不够，平行宇宙；实在不行，区块链先行。"这句话之所以流行，是因为它说中了一个问题：逻辑站不住的时候，就用概念来撑——这个困局不只是直销行业，整个保健品行业都有。各种功效夸大、概念滥用，本质是用概念代替了产品力。问题不是这些概念本身——有些在特定场景下确实有科学依据——问题是滥用，把还没验证、甚至已经被证伪的理论，当成营销弹药。
    消费者不是傻子。被忽悠一次学会比价，被忽悠两次学会看成分表，被忽悠三次就学会了——直销的东西不能买。
    第二种替代品：往宽了铺。
    核心产品不行？多做几样——搞商城。保健品、日化、食品、家电全往里塞。听起来很美：平台越大，粘性越高。
    但这个思路有一个致命盲区：供应链。商城不是开发个App那么简单，是个完整的零售体系。京东靠的是自建仓库和物流，拼多多靠的是连接产业带白牌工厂的极致性价比。这些东西，直销企业有吗？
    更麻烦的是，搞商城容易自欺欺人。企业觉得自己在"转型"、在"创新"、在"拥抱互联网"。但其实不过是用新的方式，回避那个老问题：你的核心产品，到底值不值得别人掏钱？
    吹上天和铺太宽，方向反的，病根一样：都在用产品以外的东西，弥补产品本身的不足。前者透支消费者的信任，后者透支企业的聚焦力。

    四、巨头们已经用钱投了票
    说到这儿，有人可能会说：老范你又在讲道理，但这些还是正确的废话，问题是我们应该怎么干呢？
    好吧，那我们先来看看巨头们在怎么做吧。
   康宝莱，2025年3月，打包买了三家公司：Pro2col（个性化营养数字平台）、Link BioSciences（靠生物识别信息定制营养补充剂）、Pruvit（酮类补充剂的全球老大）。
    这里有个细节值得细品：康宝莱四十年的老本行是什么？蛋白混合饮料代餐——控制热量摄入，均衡营养，制造热量缺口。这套理论养活了全球几百万经销商。
    而Pruvit的核心产品是外源酮。这玩意的理论底座是生酮代谢——极低碳水、高脂肪供能，逼身体进酮症状态，靠燃烧脂肪产生酮体来供能。这和康宝莱"代餐+均衡营养"的老路子，在代谢逻辑上几乎背道而驰。一个是"少吃饭就行"，一个是"不吃碳水才行"。
    那康宝莱买它干嘛？两种可能。一，消灭对手——Pruvit在新赛道跑太快，与其被打，不如先买。二，主动进化——康宝莱看到了代餐的天花板，在为下一个四十年储备新武器。
    我不知道方向是什么，我只知道一个老牌公司也在不断进化。再加上Pro2col的数据采集、Link BioSciences的个性化制造——这个闭环想做的是什么？不是"多卖几款产品"，是从"卖产品"进化到"卖个性化健康方案"。而这个闭环，每一步都要产品硬功夫撑着。没有好产品，数据是空的，个性是虚的。
    优莎纳干的事更直接。2024年底，花2.05亿美元买了Hiya——一家做儿童保健品的订阅制公司。
    数字会说话：2025财年，优莎娜直销业务从8.55亿美元掉到7.77亿美元，少了7800万。但Hiya贡献了1.32亿美元——不仅把坑填了，总营收还干到了9.25亿，超了市场预期。
    一个老牌直销企业，直销在萎缩，但买了一家好产品的公司，整体业绩反而创新高。这个故事本身就回答了一件事：模式不行了的时候，什么还能撑住？产品。
    内资这边，无限极也是一个注脚。2023年营收重回百亿，离2018年巅峰的249亿还有距离，但方向对了。行业这几年，大家都在搞商城、搞平台、搞各种"新模式"，无限极把钱砸在了中草药多糖的技术研发上，拿了国家科技进步二等奖。增健口服液、养固健，靠技术壁垒撑着，不是靠口号撑着。
    外资内资，路线不同，底层的账本是一样的：消费者不会因为你制度好就一直掏钱，但会因为你的产品好而复购。

    五、那么，好产品从哪里来
    我自己这些年一直在思考这个问题，也给很多企业朋友提过建议。不是什么放之四海的标准答案，就是几个方向，供参考。
    第一个方向：原料的稀缺性或垄断性。
    同样是做保健品，用普通原料和用独家原料，根本不是一回事。多特瑞（doTERRA）为什么能成精油界的老大？全球22个国家建了蒸馏基地，直接掌控原产地，摩洛哥的玫瑰、印度的姜黄、印尼的丁香……消费者能在标签上看到"产地溯源"，每一滴精油你能追到哪片土地。
    还有一个案例：大溪地诺丽（Noni）果汁。诺丽果本来是南太平洋岛上的野生植物，被美国一家公司做成了抗氧化、提升免疫力的超级单品，后来衍生出整个诺丽产业，培养出了好几家上市公司（包括直销公司），硬生生从一颗果子长成了一个几十亿美元的产业。
    中国也有类似的浆果类植物。比如沙棘，富含维生素C和植物抗氧化剂，青藏高原、黄土高原成片成片地长，全球最大的沙棘产区就在中国。石榴，多酚含量全球顶级。还有蓝莓、树莓这些浆果类，抗氧化成分爆表。虽然我们也有很多公司在深耕这些产业，但是更多的只是初级应用，看不到现象级的成果，更没有人把它们变成"直销行业的纽崔莱"。问题不是没有原料，是没有人真的扎进去把一种原料做透、做成壁垒。
    安利的有机农场是同样的逻辑——先把原料这一关扎扎实实握在手里，后面所有的品质故事才说得过去。
    第二个方向：技术的垄断性。
    无限极拿的那个国家科技进步二等奖，可能很多人不知道它的含金量：据统计，全国超过70%的科研院所未能获得此奖，普通高等学校中获奖比例不足10%，而高新技术企业的获奖比例仅为1.23%左右，竞争异常激烈。技术壁垒是最难被复制的护城河。