联想2004之变：与戴尔血拼直销

    每隔三年，联想都要发布一个类似“施政纲领”的“三年规划”。一个月前，联想总裁杨元庆已写信向所有员工放出信号??一场影响联想未来大计的管理变革，已经全面启动！中国最大的IT企业要往何处去？联想严格保密，甚至为此引发种种负面猜测也在所不惜。悬念激起希望，几天来，联想股价暴涨。昨天，谜底渐渐掀起面纱。
    与戴尔血拼“直销”
    按照新三年的调整计划，记者有一个强烈的感觉就是“时光倒流”，联想丢弃了三年前给自己设计的华丽结构。1994年以前，联想就是“直销”，杨元庆主管微机业务后，最革命性的变化就是他“固执”地采取了代理制，并最终成就了联想电脑在中国的霸业。但联想在昨天又决定采取“直销”了，以此来补充原有渠道的不足，而主要的目的是阻击国际电脑巨头的步步进逼。联想已有自信跟戴尔拼“直销”，最起码，联想的客服体系与10年前已不可同日而语。
    业务实行“等级制度”
    三年来，联想几大业务齐头并进，野心勃勃。而如今，联想学会了“保守”。杨元庆透露，联想已将现有业务重新进行划分，第一类是核心业务，包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务；第二类是我们要重点发展的业务，这几年将主要集中在移动通讯设备业务上；包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类。待遇自然也分“等级”。据悉，核心业务，联想要“举全公司之力”支持；重点业务，是投入“相应的”管理和财务资源；第三类业务，是“独立运营，以此激发管理层的创业激情”。这意味着联想将尽量不再为第三类业务“买单”。
    六大群组架构减半
    三年前的六大群组架构，如今变成“信息产品、移动通讯、IT服务”三大群组，另外还有“境外业务”。核心业务被统一到了“信息产品业务群”，由副总裁吕岩领军。组织结构上，联想统一了中央市场平台，同时把原来的7个大区细分为18个分区，要“深耕细作”。炒得沸沸扬扬的所谓“人事地震”，昨天一看，其实还是那些熟悉面孔，只是“座位”变了变。总的来说是“集权”与“放权”的微妙转变。市场、企划、研发等权力被统一到了中央市场平台，但18个分区的总经理在被夺去一定权力的同时，也享有了更多的资源和决策自主权，据说，他们甚至可以拒绝销售那些他们不看好的产品。
    三年“学费”交得不多
    尽管联想三年来的成绩，与内地同行比可谓“辉煌”，但从杨元庆到创始人柳传志，昨天都进行了一次反省。这似乎是联想的传统。柳传志表示，上一个“三年规划”，“发展目标定得过高”，“不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成”。但他昨天强调说：“联想必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。而越过这道门槛，是相当困难的……（联想三年来）付出的代价并不大。我坚信，在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费的，只是早或晚、多或少的问题。”