家族企业纠纷的中国式预防李锦记甄选接班人

　　当夜，两兄弟在几小时内就把资产按地域划分清楚，大致以长江为界，一南一北，各13间工厂。在此界定下，永行和永好还约定，以后各自发展，要竞赛不要竞争，不侵占对方市场，十年之内不得过江;双方现有管理人员由其本人自由选择，两兄弟不参与意见，但之后两边公司的干部流动必须经过两人同时同意;同时，大家共享技术，共享“希望”这个品牌。

　　刘永好选择了长江以南的13间工厂。

　　协议是手写的。在平静的气氛中，兄妹五人都签了字。当时中国最大的民营企业，价值2亿元的资产，一夜之间划分干净。一件本该沸沸扬扬的分家事件，以一次家庭会议的形式宣告结束。

　　此后，希望集团成为一个广义上的刘氏家族企业刘永行领衔东方希望集团;刘永好领导南方希望集团(后更名为“新希望”); 陈育新注册华西希望集团;刘永言注册大陆希望集团。

　　在2009年，四兄弟的集团公司平均销售的总量超过了800亿元人民币，2010年，四个集团的相加则可能超过1000亿元人民币。

　　可以想见，如果不是分家，原始的希望集团不可能出现这种裂变式的发展。而最令人激赏的是，刘氏家族始终情感上避免了互相伤害，维持了东方人的家庭温情。

　　全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，这一时间长度正好与家族企业第一代创业者在位的时间相一致。其中30%能传承到第二代，10%能“活”过第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。香港的李锦记便是这3%之一。

　　李锦记家族宪法

　　2007年9月17日。香港私人游艇会码头。

　　下午3∶00，生产调味品的著名企业李锦记集团将在自家的游艇上，召开一季度一次的家族会议。会议四天，与会者为李锦记董事局主席李文达及其夫人、五个子女及其配偶，和下一代子女，即全部家族成员。

　　听上去很新鲜。这是一个什么样的会议?

　　首先，这是一家名副其实的百年老店。李锦记1888年创办于广东珠海，至2007年已风风雨雨走过了119年;其次，这是一家传承四代而历久弥新的家族企业，活力不减当年;其三，会议必须遵循《李锦记家族宪法》的规定“李锦记家族委员会”是整个家族最高权力机构，企业利益小于家族利益，定期召开家族会议……

　　很明显，这家企业与中国大多数家族企业都大相径庭。对于开会，家族宪法也有规定，要求家族成员无论身在世界上任何地方，都必须及时赶回来参加会议，不能迟到。

　　家族大于企业

　　2∶43，女儿莫李美瑜首先出现在码头，上了游艇;

　　2∶50，长子李惠民上了船;

　　2∶50，父亲李文达和母亲到来，这时突然下起了小雨;

　　3∶00，老三李惠雄、老五李惠森先后到达，雨下大了;

　　3∶02，老四李惠中在大雨中顶着公文包匆匆赶到。他一进会议室，大家就笑着为他鼓起掌来。李惠中上前举着双手依次与每一个人击掌，包括与父亲母亲。即使如此和谐，按规定罚款2000元港币必须当场就交。老四二话没说掏出钱来，放到了一个箱子里。然后大家再次整齐有节奏地鼓掌，调动起情绪之后，会议启动。

　　这次的主持人是老五李惠森，他在一块大大的提示板上写下“爽指数”三字，以及“压力指数”、“健康指数”等字样。李惠森会大声问父亲：“大李先生，今天你爽吗?”父亲会大声回答：“爽”或是“有点爽”、“不爽”等，然后在1～10分之间给自己打个分。每人如此。各项分打完之后，大家就会非常坦诚地彼此分析“爽”的原因是什么，“不爽”的原因是什么。

　　欢笑声中，会就开了下去。一般在会议第一天，每人介绍自己、孩子和家庭这三个月的情况;第二、第三天，讨论各项家族建设的议题;第四天，向参会配偶和子女通报前三天会议内容及其他方面情况，以便他们“心一致，行动一致”。

　　四天的会议，绝不谈工作。亲人相聚，只谈家族理念，谈家族发展和个人生活学习的心得体会，谈14个第五代传人甚至第六代传人的教育、培训……

　　通常，国内家族企业一心追求的都是“企业永续”，而李锦记追求的却是“家族永续”。他们认为，追求企业永续往往将个人和企业利益置于家族利益之上，导致家族四分五裂，企业必不能永续;而追求家族永续，“我们>我”，家族成员团结和睦，企业也必然得到永续发展。

　　那么，这些与众不同的观念和做法，是怎样得来的?

　　百年老店的传承难题

　　2011年3月，《商界》记者在北京采访了在李锦记供职已达17年的“李锦记家族事务总监”黄秉玉，一百多年来的往事一一呈现。一切都得从家族争斗、兄弟反目说起。

　　1888年的某一天，在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦棠意外地将一锅蚝给熬干了，只剩锅底一层深褐色的汤汁，却香气扑鼻!今天深受人们喜爱的蚝油，就这样诞生了。李锦棠开始专门熬制蚝油作为调味品专卖，挂出了“李锦记”的招牌。

　　李锦记就这样诞生了。1946年，公司迁到了香港。

　　1971年前后，李氏家族发生了第一次内乱。

　　当年李锦棠去世时，将股份分给了三个儿子，老大李兆荣、老二李兆登、老三李兆南。后来李兆南的儿子李文达建议改变公司策略，做一些低价产品，以扩大香港及其他中低端市场的销量。这一策略，却遭到了大伯二伯和堂兄弟们的反对。双方意见不和，矛盾日益激化。1971年，大伯二伯合谋，意欲联手收购李兆南的股份。一场激烈的家族大战由此爆发，双方争执不下之时，大伯二伯决定放弃，移民离开香港。1972年，李文达协助父亲最终以460万港币收购了其他人的股份，并接任了公司第三代掌门人。

　　这次骨肉相残，让李文达痛苦不堪。

　　这之后，过去只有达官贵人才吃得起的蚝油，很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。

　　但是，仅仅十年后，企业又生变故。李文达的弟弟1980年后因病长期不能参与公司管理，弟弟一家人担心李文达会侵占其应有股份，要求李文达成立股份有限公司并清算股权，并提出将自己的股权卖给李文达，退出李锦记。但是弟弟要价太高，双双纷争不断，最后闹上了法庭。

　　1986年，李文达以8000万港币将弟弟40%的股权全部买了过来。当时李锦记数千万的厂房资金尚无着落，这下又硬加上8000万港币的负担，公司顿时成了负资产。李文达内忧外患，又伤亲情又忧企业，整日焦虑万分，情绪低落。

　　好在李文达的几个子女都从国外留学回到公司，他们很快帮助公司渡过了难关。

　　经历两次家族之乱，李文达几乎心力交瘁。他非常忌讳五个儿女同他谈打算离开公司另立门户之类的想法，五个子女也小心翼翼地不去谈这个话题。他们每个人都在李锦记尽心尽力地工作，这是他们的本份。

　　直到2000年，老五李惠森又向父亲摊牌了，他要离开李锦记自立门户!

　　李文达一听，头都大了。

　　如何才能将家族企业延续下去?

　　小儿子李惠森是五个子女中最具创业精神的一个。很年轻时就在父亲支持下成功开办了连锁快餐“健一小厨”，并成为子公司南方李锦记的董事长兼总裁，在整个集团举足轻重。

　　李文达一听这最得力的儿子要自立门户，坚决不同意。他最担心的，就是几个子女分道扬镳，将来很容易为了各自利益而产生罅隙。当年家族两代都因为个人利益闹得反目成仇，再不往来。李文达对此铭心刻骨。他不希望悲剧在自己的儿女之间再次重演!这太可怕了。

　　难道家族企业的命运必定这样轮回吗?他要想办法打破这一宿命，把子女们团结在一起，以家族利益为重，永不分开。为此，他宁愿置企业利益于次要地位。

　　最终，李惠森接受了父亲以家族为重的思想，打消了离开的念头。

　　既然一家人决定彼此不离开，那么就应该好好研究“如何才能将家族企业延续下去”?

　　2002年，几兄弟赴全球各地如欧洲、日本等地考察家族企业的延续方法，终于探索出了一个全新的“家族模式”。他们认为“公司只是家族的一部分，没有家族的和谐永续发展，家族企业的长久发展就无从谈起。”

　　在“家族至上”理念之下，李锦记以父母和五兄妹为核心成员，成立了“家族学习与发展委员会”(简称家族委员会)，这是整个家族的最高权力机构。下设“家族业务”(这里面才包括李锦记酱料集团、李锦记健康产品集团)、“家族办公室”、“家族投资公司”、“家族慈善基金”、“家族培训中心”，同时制订《李锦记家族宪法》，定期召开“家族会议”，全力推进家族的长久和睦和长久发展。

　　特别是内部条款《李锦记家族宪法》，使家族发展有“法”可依。这部神秘的家族宪法，具体内容外人不得而知，但记者从采访中，可以大致归纳出以下内容：

　　一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份;下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权;董事局一定要有非家族人士担任独立董事;酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次;集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘;

　　二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年;第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起;第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼;如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回;

　　三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加;会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任;