家族企业纠纷的中国式预防李锦记甄选接班人

　　及早确定接班方案

　　随着中国家族企业第一代创业者谢幕的时间临近，在大多数情况下，相对于寻找现成的、人品与能力俱佳的、能够接班的“英雄”，从企业内部去培养接班人是更为现实的解决之道。

　　2003年，海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成。在李海仓之父李春元的主持下，其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是最优选择，仍值得商榷。相似的情况，也出现在许多企业家的家族争产风波中。

　　实际上，这是因为企业内部出现了“权力真空”。既然让下一代接班是早晚的事，企业就应该及早制定接班人计划。缺乏接班人计划，是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业带来极大的不确定性和危机。

　　因此，“未雨绸缪”才是正确之道。一则，创业者可能遇到一些突发因素，需要接班人训练有素;二则，未来接班人地位的奠定需要很长的准备过程;三则，有充分的时间作为保证，在选择接班人时准确性会大大提高。

　　这样的情况在欧洲与美国的企业接班过程中，呈现出截然不同的两种方式：在欧洲，一般由企业“老臣”辅佐，甚至代为掌权。到了后来，继承人再从事企业管理，成为单纯的“食利阶层”。而美国家族企业的后代，在继承家产之前，就会早早被托付给一个由教师、律师、公关人员和保安组成的专门团队，长期培养。

　　如何培养合格的接班人

　　没有谁愿意看到因为家族式管理而使企业在儿孙手中败落。如何培养接班人，就成了最先要解决的问题。

　　正泰集团董事长南存辉也在为解决企业接班人问题而忧虑，于是他搞了一项“败家子基金计划”。正泰有100多个股东，其中有9个是高级管理人员。南存辉鼓励这些高级管理人员的子女念完书后不要进正泰，而是到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若成器者，可以由董事会聘请到正泰集团工作;若认定是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。

　　而作为“华人第一企业家”的李嘉诚，却有着严厉的“家规”：当李泽钜、李泽楷两兄弟去美国斯坦福读书期间，李嘉诚只给他们最基本的生活费。有谁能想到，现在人称“小超人”的李泽楷当年还曾经在麦当劳卖过汉堡，在高尔夫球场做过球童?兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。

　　当然，吃得“苦中苦”只是最基本的一条。方太的茅理翔对儿子茅忠群的培养，是一个“三三制”的过程，带三年、帮三年、看三年。创业的第一个三年(1996～1998年)，茅理翔首先交出的是产品的研发权。第二个三年(1999～2001年)，茅理翔试着把营销权交给了儿子。第三个三年(2002～2005年)，茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例会。他把企业的事交给儿子，自己投入家族企业的研究事业，在全国各地开道授业讲授家族企业的传承之道。

　　接班人的甄选

　　从目前我国家族企业的接班人选择上来看，主要有两种方式：一是世袭;二是选择职业经理人。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以他们大多采取了第一种方式。

　　在李嘉诚对于继承人的选择中，长子李泽钜更吻合“好孩子”标准自小循规蹈矩。与生性叛逆的弟弟过于强调个人独立相比，李泽钜从小就遵从父亲的意愿：7岁旁听家族董事会，一板一眼;15岁就前往美国读书，并一举拿下斯坦福大学土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士三项学位;22岁回到长实集团工作，谨慎寡言、凡事请教、踏实，更像实业家。一位内部人士将李泽钜形容为“传统、本分的中国儿子”。

　　次子李泽楷相对李泽钜而言则不安分得多。李嘉诚经常向外人表示，自己对这个小儿子束手无策，“他14岁的时候，我就管不了他了!”

　　他虽然随兄长李泽钜同往美国留学，却坚决不肯遵照父亲的安排就读商科、法律等适宜管理企业的专业，而选择了自己喜欢的计算机工程专业。虽与兄长同为斯坦福大学的学生，双方却少有来往。

　　根据两人的性情癖好，李嘉诚在接班人选择上将大部分实业都交由长子打理，海外投资部分则交给了次子。

　　而在日本，更加流行“养子制度”。从17世纪开始，日本企业界就有了养子当家的传统。为了避