家族企业纠纷的中国式预防李锦记甄选接班人

　　四、家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情;如果有人离婚或有婚外情，自动退出董事会;如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议;

　　五、家族成员退休规定：家族成员年满65岁时退休;

　　六、家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过;一般家族事务的决议超过51%就算通过。

　　以上各条，充分保障了家族的纯洁性和利益，最大可能地杜绝了将来内斗的发生，防患于未然。同时家族委员会成立后，李锦记就确立了集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。

　　“我们>我”之下的权力、利益和角色

　　黄秉玉告诉《商界》记者，“解决问题最好的办法是在问题出现之前就把它解决掉。”他说，李锦记的价值观是，“我们>我”。

　　为了杜绝将来内斗的隐患，李文达决定让膝下四子均分总股份中的一部分股份，女儿则采用其他方式来完成分配。分配到各个子女头上的股份，将来则按各自子女的多少继续均分下去，子女即使不参与经营，也可继承股份。

　　这样，就避免了父辈祖辈那样的利益争斗。

　　权力和利益问题解决好之后，角色问题也需要扮演好。国内所有家族企业，其成员通常都扮演着4个角色家族成员、股东、董事和管理层，最大的问题就是不能正确扮演这4个角色。他们往往将家族问题和企业问题混为一谈，总是在饭桌上为企业问题争吵不休，最后既影响亲情，又影响公司的正确决策。

　　成立家族委员会之后，李锦记每个家族成员对这一问题都分得很清楚。公司的事，绝不在日常生活和家族会议上讨论，只在公司董事会上谈;而家族事宜，也绝不在董事会上谈，只在家族会议上讨论。

　　将企业事务与家族事务完全分开，事实上是一种现代公司治理方式。双方互不干扰，既保证了家族对企业的完全控制，又为社会资源如职业经理人的进入敞开了大门。

　　“另一种情况是，家族第五代兴趣广泛，有的人对慈善有兴趣，将来他就可以去做家族基金，不参与企业的经营，但一定还是家族成员，参加家族委员会和家族会议。”黄秉玉说，“这就不像以前，离开公司就等于离开了家族。”

　　迄今，李锦记从香港出发，已开发出220多类1000多项产品，覆盖全球100多个国家和地区。其部分产品在美国、日本独占鳌头，“有华人的地方就有李锦记”。

　　据调查，一直以来，对于在外界看来顺理成章的企业传承问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。

　　2007年全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中30%能传承到第二代，10%能“活”过第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。在华人世界，可供参考的长寿家族企业不多，而至今已有123年历史的李锦记，无疑是3%中最具参考和借鉴价值的企业之一。

　　2010年5月，在中央统战部和全国工商联支持下，李惠森成立了“中国民(私)营经济研究会家族企业传承与教育委员会”。国内许多家族企业父子已加入成为委员，他们已开始相互交流，不断学习探讨如何完成家族企业教育与传承的重任。

　　2011年3月，作为全国政协委员，作为家族企业成功典范的代表，李惠森在全国政协会议上提交了《关于重视培养家族企业接班人的提议》。这一提案，更为广泛地引起了国内家族企业的重视。

　　金刚家族勇敢地背离了日本传统文化的长子继承制，而是选有健康心态、责任心和智慧的儿子继任。甚至，他们也不限于儿子。

　　日本金刚组千年传承

　　日本的金刚组株式会社成立于公元578年，至今已有1400年历史。

　　578年，朝鲜人柳重光东渡日本，开始了自己的建筑事业。593年，圣德太子招请柳重光等人主持修建“四天王寺”弘扬佛法，此次修建让金刚家族在日本声名鹊起。

　　607年，金刚家族开始营造法隆寺，此寺达到日本古代木造建筑的最高峰。

　　1583年，丰臣秀吉将大阪城修建成地势险要的军事要塞，金刚家族是其实际组织者。

　　明治维新时代，金刚家族因明治天皇的“灭佛毁寺”运动而受到了巨大的冲击。为了度过这次因政治变化而带来的经营危机，金刚家族展现了其特有的韧性。他们果断向新的领域进军，开始从事商业建筑的建造与维修。

　　“二战”给金刚家族带来了更大的挑战，日本国内的建筑业基本都停顿下来。金刚家族再次调头，通过制造军用木箱和棺材熬过了这一次大危机。

　　1955年，日本经济从复兴走向高速增长，身为第39代传人的金刚利隆抓住了这次机会，迅速拓展经营规模，由单一寺庙建筑、庭院建筑业发展成综合建筑业，将日本独特的建筑美学与水泥建筑工艺融为一体，创建了独自的建筑工艺。“金刚组”由此不断成长壮大。

　　不过，这家延续了1400年的家族企业在规模迅速扩大的同时，也埋下了衰退的种子。

　　1990年代，日本经济遭遇严重的衰退。在1980年代购买大量土地从事建筑业的金刚组经受前所未有的考验，四处借债，摇摇欲坠。

　　2006年1月，无力清偿庞大负债的株式会社“金刚组”在金刚家族第40代传人金刚正和的手中出售，金刚组卖掉了除寺庙建筑之外的全部业务，重归主业。

　　这个全球最古老的家族企业，在1400年传承中，凝聚了一套颇为值得借鉴的传承之法。

　　一、选择一个稳定的行业，是延续40代的重要基础。

　　二、拥有高超的建筑工艺是其生存发展的核心技术。
　　三、金刚家族内部特有的组织管理架构独特，家族成员组成金刚组，“堂主”相当于总裁一职，金刚组内分成多个小组，约5至8人为一组，各组保持其独立性，互为竞争。小组会集中改良固有技术，接单时总部会评估各组的能力，借以决定哪一组承办工作。

　　四、以佛教寺庙的建造与维修作为自己的核心业务。坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。

　　五、在家族企业传承最关键因素的继承人选择问题上，金刚家族勇敢地背离了日本传统文化的长子继承制。他们不采用长子继承的做法，而是选有健康心态、责任心和智慧的儿子继任。

　　甚至，他们也不限于儿子。

　　1934年，金刚组传至第37代时，世袭子孙无意经营，家族首次任命第37代嫡孙之妻挑起家族大梁。金刚家族为了延续传承还有一个诀窍，女婿进门时，他们会要求他改姓，这样即使某一代没有儿子，也不会断代。

　　财富、知识、技术……这些显性的资源与能力，都是很容易接班的。而最难于传承的，是企业家精神。

　　后继何人的五大问题

　　在一项对“中国民营企业500强”负责人的调查中，结果出现了两个“0”。第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”;第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为0。

　　另一方面，家族企业的后代们也为此感到头疼欲裂。一位“富二代”坦言，自己不想接班的理由有两个：一是，企业中的中高层领导全都是长辈，他曾经以副总的身份进入公司，结果发现完全没有办法去管理。二是，在家族企业中受束缚太多，毫无自由可言。更有人放言：“做好了，人家会说我们有父辈的业绩做基础，是应该的;做得不好甚至做垮了，我们就是败家子”

　　这不得不引起我们的担忧，中国家族企业后继何人?