雅芳名媛剩女模式缺位：中国区需品牌再造

　　那么为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢？伴随全球经济一体化进程的加深，任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。因此，为了探究雅芳中国的成败原因，我们需要首先跳出中国、检视雅芳全球的基本状况。因为我们坚信，雅芳中国市场的发展也一定与雅芳全球的经营运作相互关联。通过回顾雅芳近年的全球市场业绩发展状况可以看出，全球市场业绩的变化势必会影响雅芳中国区的业务。这也许是中国市场业绩不佳的深层原因。

　　雅芳全球战略失衡

　　2013年在集团新任CEO上任后，雅芳集团决定在全球范围内裁员1500人，并退出亚洲的韩国和越南等市场。在2012年年报中，雅芳新任CEO麦考伊女士开篇第一句话就不无感慨地说：“刚刚过去的2012年对于雅芳是极富挑战的一年。”这一年，雅芳全球销售收入107亿美元，比2011年下降了5%。其中化妆品销售收入下降了5%，全球活跃直销员人数下降了1%。从过去5年雅芳全球销售收入的变化可以看出，雅芳自2008年金融危机之后，在2009年触及谷底；之后业绩复苏反弹，一度在2011年达到近113亿美元销售额。可惜，这个可贵的复苏势头在2012年戛然而止、重新出现业绩下滑，并跌破了2010年的业绩。如果按照这个趋势发展，有再次触底的危险（图2）。近两年来，雅芳已经接到来自欧莱雅和科蒂香水公司的收购要约。

　　与此同时，雅芳集团2007年以来在资本市场的回报业绩也受到实体市场业绩不佳的影响（图3）。数据表明，2007年以来，雅芳的股市总回报一直低于标准普尔500和工业综指；而工业综指中不乏与雅芳同在化妆品和个人护理业务领域的雅诗兰黛、露华浓等企业。

　　因此，从上述两个有代表性的数据分析，已经可以得出一个假设：雅芳中国的业绩下滑应该不是区域性的偶然或孤立现象，而是与雅芳集团的全球业绩表现紧密相关。正是近些年雅芳集团全球市场业绩的徘徊，不可避免地在区域市场与全球整体市场之间形成了彼此作用与反作用的关系。

　　从企业战略角度出发，作为全球化运营的企业（或称跨国公司），其各个重点区域市场往往构成该企业全球整体战略的支轴：其中一定有一个区域市场是中枢。以我们最为熟悉的联想集团为例，中国市场或称“联想中国”无疑是联想集团最重要的基础性市场，是联想集团获取全球发展的根基。没有联想中国的业务发展，即使有财力收购IBM个人电脑也有可能成为水上浮萍。中国市场的坚实，与欧美及其他新兴市场形成了支撑联想集团全球市场格局的支脚。因此，全球化运作的跨国企业一般要有一个“母国市场”（Home-Country）作为业绩的支持，其母国市场与基础性市场是重叠的。这正是跨国企业有别于区域型企业的特点。

　　雅芳的历史告诉我们，美国是雅芳集团这个百年企业的“母国”，无论从文化和品牌溯源、到“直销模式”在化妆品行业中的创立，美国都在雅芳集团各个历史时期的发展中起着无可替代的作用。这也是美国的跨国公司较为通行的样态。从企业业绩上也反映出来，母国的业绩无论从销售额还是盈利贡献，美国很多跨国公司仍然奉行“美国独大”的市场策略。母国业绩独大或相对强势的最大优势是保持品牌与文化的持续性输出，尤其在快速消费品领域。尽管近10年欧美国家等经济体由于制造业的输出从某种程度上弱化了母国业绩的战略意义，但是，伴随近年欧美都在重新倡导“制造业回归”策略，母国市场将重新扮演重要角色。同时，作为文化的载体，任何一件商品或者服务，离开了母国文化的滋养也是不能持久的。

　　然而，从近年雅芳集团市场数据得到明确的信息是：美国及北美洲早已不是雅芳集团最大的全球市场区域，而让位给了新兴经济体国家较为集中的南美洲（拉丁美洲），那里成了雅芳集团全球市场业绩份额最大的区域市场（图4、图5）。从2012年雅芳集团年报可以看出，雅芳全球各个区域市场业绩的排名顺序是南美洲、欧洲及中东非洲、北美洲和亚太地区。其中南美洲的巴西单体市场，2012年销售收入为20.4亿美元，已经占到雅芳集团总销售收入的19%；而同期在美国本土市场的销售收入才是14.8亿美元，占到雅芳集团的14.8%。与此相比较，作为全球最为活跃的新兴经济体密集的亚太地区，2012年销售收入仅占雅芳集团全球收入的8.4%左右。南美市场对于雅芳全球的重要性略见一斑，已经彻底取代美国或北美洲成为雅芳集团的基础性市场；也就是说，雅芳集团的母国市场与基础性市场是分离的。从表面看，这个策略也许符合雅芳化妆品的定位，以及南美洲的地缘优势和近年迅速崛起的经济实力。雅芳集团全球600万活跃的直销员数据也可以佐证，南美市场的直销员数量占据了大多数，依靠“人海战术”来弥补相对低的人均销售额，以支撑雅芳集团在南美洲的市场业绩。