“邮局专柜”适合做直销企业的服务网点吗？

在Ａ企业国外以及进入大陆之后沿用的营业体系中，其主体部分都是统一的，一般是公司建立省级样板店，其他教育的工作、市场拓展都是直销商团队自我完成。各团队领导人为了发展，均自担费用租借工作室，展开业务，这些星罗棋布的工作室的职能和今天的“服务网点”的职能基本相同；而今天的现实是：Ａ企业就是把这些由“直销商自己承担费用”的工作室，经审核符合条件者，逐步转变成了《条例》要求的“服务网点”。也就是说：对于Ａ企业而言，《条例》出台前后，Ａ企业营业模式、企业成本基本未改动，国际化体系做到了最大化的延续。而主管部门也做到了落实监管和兼顾国际行业惯例的双重统一。

谈到这里，再回头看金士力的渠道嫁接，问题似乎已经明了，有形店铺的多少和质量向来不是直销最核心的竞争力，何况还要考虑国内、国际化营业体系的统一；再说，混业经营、人员借用、管理体系不统一、专柜租用费用支出等，问题多多，综合成本不可预测。总之，作为产品展示也许有一些细微作用，要定义为严格意义的“服务网点”，实现服务网点的功能，则可能谬以千里。

窗口不宜摆到别人家里

文/启航

设立服务网点一直是让直销企业困惑的问题。传统直销企业在此问题上基本上是两种形式：其一是由企业投资设立分公司、服务中心、发货中心的形式；其二就是由直销员开办连锁店、专卖店的形式。当然有的直销企业也同时存在两种形式。

这两种形式各有利弊，在还没有获得直销经营许可之前，企业自身设立服务网点无形中增加了企业投资额度，同时增加了运营成本。由直销员投资开办服务网点更有很多不可取之处：首先，专业直销员不会来开办服务网点，因为这些人认可的本身是直销的无店铺经营模式；那么就只能够引导初涉直销的有投资能力和投资心态的新人来开办服务网点，但是直销企业已经将利润空间最大化的拨付给直销员，到达服务网点的只是营业额的3%到8%，这么低的利润不足以支持网点的营运费用只能够靠直销业绩来弥补，而这些新人往往没有直销经验无法在短期内将团队做大，于是一个个店铺就无异于一颗颗定时炸弹给企业带来潜在的巨大危机。所以，在没有解决直销服务网点在没有直销团队的情况下生存的问题就不适于由直销员来开办。

金士力佳友（天津）有限公司在天津17家邮政营业所正式设立“专柜”，成为首家利用邮政网络铺设服务网点的直销企业。当这一举措获得国家商务部批准之后，确实给获牌直销企业及准获牌的申报企业提供了很大的思考空间，这种形式在某种程度上体现了该公司在直销营运管理上的蓝海战略思路，节约了企业的相关固定资产投资成本和人力资源管理成本，同时在企业公众形象建设方面也获得了一定的益处。

我认为在我们运用这种形式的同时，需要考虑更多执行层面的问题：第一，邮政营业所本身就有自身的主营业务，邮政局的职工在进行直销企业的服务同时如何去平衡跟本职工作上的矛盾；第二，直销服务网点是直销企业对外的服务窗口，不可避免会有大量的直销员流动性的往来，而我们现有的邮政营业所普遍存在场地偏小的情况，当次问题影响到邮政营业所正常的邮政业务时，邮政局如何解决这一矛盾；第三，邮政物流系统自身所存在的局限性，是否会无形中增加直销员的时间成本和资金成本；第四，企业产品品种不多时专柜展示尚可取，但是当企业产品结构调整到多元化、多品种时，专柜的局限性就暴露出来，我们总不能在一个小小的营业所里开一个百货超市吧；第五，邮政营业所可以提高企业的公信度，但是我们如何展示企业自身的形象，会否令直销员产生“寄人篱下”的感觉。

《直销管理条例》的出台，其目的之一就是要让一批真正有实力的企业来引领中国直销走上一条规范化发展的道路，8000万的注册资金和2000万的保证金就是一个巨大的门槛。但笔者认为，注册资金的大小并不能够真实的反映企业在直销项目上的投入力度，而实际投放在项目上的钱才能证明企业战略上的长久性。企业寻求高的投资回报率本无可厚非，但是哪些钱该投，哪些钱能省就值得深思了。国家之所以要求获牌企业在6个月内设立服务网点后才能进行直销运作，其本身就是要最大化的保护直销员和消费者的利益。而我们依托类似于邮政系统、连锁药店这些现存网络来铺设我们的服务网点，不能真正体现国家对直销企业设立服务网点要求的宗旨，同样也无法满足直销市场的庞大的服务需求，更不利于相关部门对直销企业的监管。

服务网点是直销企业的窗口，把窗口摆到别人家里的做法一定是值得商榷和深思的。