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【原创】 健力宝和她早期的渠道模式——批发制

我的日志 │ 2013-07-02 12:50:20

健力宝和她早期的渠道模式——批发制

上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

 

对于批发模式,相信大家不会陌生。作为一种交易形式,批发制是随着市场经济的发展而产生并发展的。商品生产和商品交换的发展,使得商品购销量增大,流通范围扩展,生产者之间、生产者与商家之间直接进行商品交换,往往有不方便或困难之处,于是就产生了专门向生产者购进商品,然后再倒卖给其他生产者或商家的批发商,商业社会就有了批发和零售的分工。批发业务通常情况下都是由批发企业来经营,每次批发的商品数量比较大,并且按照批发价格交易。商品的批发价格,一般都要低于零售价格。

由此可见,批发是生产与零售之间的中间环节。通过商业批发活动,使得产品从生产领域进入到流通领域,起到了组织和调动地区之间商品流通的作用。

显而易见的事实是,批发一次性交易量比较大,这样能够产生规模效应,从而能够有效的节省交易所产生的时间成本、人力成本、财务成本、精力成本等等。同时在产品物流运输方面也能发挥出规模效应。对于企业而言,通过大宗的产品批发销售,能够更好的安排生产,提高生产的效率,更好更快的消化库存,加快资金周转,稳定现金流,等等。总之,批发业对于节约全社会的成本、降低交易成本、提高流通效率、促进经济增长具有重要作用。

那么批发制模式形成的历史背景是什么呢?对于广大的生产制造企业而言,批发模式在什么情况下适用?这些围绕批发模式的相关问题,今天我们结合大家都十分熟悉的健力宝案例来做简要的分析和探讨。

从宏观角度上说,不同的时空,即不同的地域、不同的历史阶段都会有不同的渠道结构模式。从微观角度上说,一个个体企业,它在不同的发展阶段,也会采取不同的、甚至是截然相反的渠道策略。研究健力宝的渠道模式,我们同样能够发现,健力宝在不同的发展阶段采取的渠道策略是不一样的。在1984年到1997年期间,健力宝采取的是粗放的大流通模式,即所谓的批发制模式。

健力宝为什么会采取这种粗放的大流通渠道模式呢?

首先,这是和当时的社会经济发展背景是相关的。在上个世纪80年代,当时中国正处在由计划经济向市场经济转轨的初期。在这个特定的历史时期,市场上呈现的最显著特征即是,绝大部分产品,尤其是和人们生活息息相关的生活消费品供不应求,最多也只是处于供需平衡的状态。也就是说,在生产无法满足消费需求的情况下,企业只要能够生产制造出适合市场需求的产品,往往不用担心销路问题,所以对渠道建设方面无需做过多的投入。

与之匹配的是,当时的渠道结构模式比较单一,以集贸市场、批发市场等粗放的大流通渠道是主流。大流通渠道因为它与生俱来的大批量、高速度、高效率即所谓的短平快的特点,很是适应当时市场发展的需要。

健力宝之所以采取这种粗放式的大流通渠道结构,除了与当时整个宏观经济发展背景有关,还与其自身发展现状有关系。

翻开健力宝的发展历史,不难看出,健力宝的发展是“一夜成名”的非常规发展,是机会主义的成功。1984年,健力宝的创始人李经纬发现了一个偶然的机会,投资开发了一种对运动员恢复身体疲劳有帮助的特殊饮料即健力宝。当健力宝还在研发、还停留在实验室阶段、还没有批量生产的时候,健力宝就非常幸运的成为了中国奥运代表团参加1984年在美国洛杉矶主办的奥运会的首选饮料。

1984年洛杉矶奥运会,中国代表团一举获得15块金牌,取得了非常优异的成绩,举国关注,群情激奋。健力宝作为中国奥运代表团的专供饮料,也取得了巨大的关注度。

最值得一提的细节是,中国女排在决赛中击败了东道主美国队,实现了“三连冠”的壮举。日本一名记者在《东京新闻》上发表了一篇题为《中国靠“魔水”快速出击》的报道。在这篇报道中,这名记者指出,中国女排取胜的“秘诀”,就是在比赛期间喝了一种叫做健力宝的饮料。

这篇新闻报道迅速的被国内多家媒体转载,国内很快形成了一种巨大的浪潮,健力宝一夜之间成为国人茶余饭后议论纷纷的焦点话题。健力宝也迅速成为受人追捧的运动饮料。

在洛杉矶奥运会一炮而红之后,健力宝一发不可收拾,接二连三的赞助了国际国内多项重大体育赛事或运动队。1985年,健力宝饮料成为人民大会堂国宴饮料,同时赞助中国体育50万元。1986年,赞助中国代表团参加第十届亚运会。1987年,正式成立广东健力宝有限公司,成为第六届全运会最大赞助商,并成为第六届全运会专用饮料。1988年,健力宝成为第24届奥运会中国代表团专用饮料。1990年,健力宝独家赞助第11届亚运会火炬接力活动,成为亚运会中国代表团专用饮料。1991年,健力宝赞助第七届全运会,赞助第25届中国奥运代表团,赞助全国少数民族运动会,等等。

健力宝通过一系列的体育赛事或运动队的赞助,把健力宝的品牌知名度拉升到了一个非常高的高度,健力宝的品牌几乎无人不晓。

在当时产品还比较稀缺的年代,只要有很高的知名度就会大卖特卖。健力宝也是如此。正是由于通过不间断的体育赞助带来的强大的轰炸效应,同时产品本身质量、功能也还不错,从而就给渠道造成了一个巨大的势能。

当时出现了一个洋洋大观:全国各地的大型批发商都纷纷前往健力宝进货,健力宝一时间成为了饮料市场中最供不应求的产品。另外一部分批发商,是健力宝主动请上门的。它们往往是各地最有实力的批发商,代理健力宝产品。因此,我们不难看出,当时健力宝的渠道建设,属于“自然而为”。

从另外一个角度上说,也许正是因为健力宝出名太早太快,它没有足够的时间空间来从容的规划渠道建设。

而大流通的批发制模式,能够节省更多的时间、人力、物力和财力,这对于刚刚成立和起步的健力宝而言,不能不说是一种万全之策。

第三方面,还与健力宝的目标市场有关。在上世纪80年代,两乐携资金、团队、品牌等优势高调进入中国市场,他们在一线市场生根发芽,占据了大量优质的渠道和终端资源。对于一个新生的品牌而言,健力宝不具有在一线市场和两乐竞争并获胜的机会和可能性。进入一线市场难度很高,风险很大,成功的可能性很低。

商业社会的竞争,识时务者为俊杰。既然我们不能在一线市场和强敌硬碰硬,那么就斜插到对手的广大后方,即对方的触角还没有触及到的、竞争稀薄的二三线市场。

健力宝就是这么干的。健力宝把目标市场锁定在广大的二三线市场。在产品的研发上,也是从对目标市场的调研出发,开发适销对路的产品。

在渠道方面,中国地大物博,人口众多。如何才能够在最快的时间里,把健力宝销往全国各地?西到新疆石河子、东到崇明岛、北到黑龙江漠河、南到海南三亚?对于刚起步没多久,人力、物力、财力还十分有限的健力宝而言,不可能采取更精细化的渠道策略。借助大经销商的力量,采取一种批发的方式,合适也合理。

分析半天,我们简单总结一下,适合批发模式的情况通常是,对于一个企业来说,在刚刚起步的时候,如果自身的销售团队、资金实力等还比较有限的情况下,可以先尝试通过批发的渠道打开局面,等先站稳脚跟、拥有一定的前期积累之后,再试图谋求更大的发展局面。此外,对于企业来说,如果你所进入的行业还处在初级发展阶段,竞争不激烈、同时各个行业座次还远远没有确定的情况下,通过走批发路线,占据更多的市场份额,也不失为是一种可取的办法。

当然了,批发作为一种相对而言还很初级、原始的渠道模式,它有很多弊端,而且随着时间的推移,它的弊端愈发明显。比如,它对二批尤其是终端的控制力比较微弱,而终端是最重要的,所有的营销努力,最终需要在终端体现出来。批发对市场状况的了解也十分有限,因为它没有深入到市场一线,甚至连基本面都没有介入,那势必对市场状况、消费者行为等了解十分有限,无法更好的以市场为导向来维护渠道网络和为消费者服务。批发模式也会产生其他的一些渠道问题,比如渠道冲突、乱价、窜货等现象,这无论是对厂家来说,还是对经销商来说,都是不利的。

 

 

沈志勇介绍:
   
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。

沈志勇新著《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册分别将于7月中旬、8月出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。

 17年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构称号,业内称机会猎手,长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造;长于打造新品类;长于打造新产品;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。
   
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
   
欢迎与作者交流:电话:021-54101006;网站:www.chaoxianzhan.com

 

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